本文导读：
合伙制是一种新的企业组织机制和管理机制，它变资本雇佣人才，为资本与人才实现“共享共创共担”，共同推动企业的创新与发展。
合伙人制度可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分的激活核心团队，解放老板。
前面我们系统的分析企业做门店合伙人的好处，也讲解了门店合伙的模式内容，没有看的朋友可以点开专栏进行阅读。
今天我们通过三个成功导入门店合伙模式的案例，让大家更好的了解门店合伙如何运用和效果。
—01—
喜家德“35820”店长裂变机制
喜家德虾仁水饺从2002年在鹤岗创立以来，在全国超过700家门店连锁遍布40多个城市，员工超过8000人。
喜家德虾仁水饺秉承一生做好一件事的理念，默默专注水饺15载，致力于为顾客提供放心美味，以好吃、干净、原创一字型长条水饺闻名大众，招牌水饺虾三鲜经久不衰，现在是东北水饺的代表。
从喜家德的官网可以明显的看到喜家德在招募合伙人，其实喜家德发展最快的两年也就是实行门店合伙人制度开始的。
实行门店合伙人制度以来一度风靡全国，我们来看看喜家德具体的门店裂变机制。
很多企业都说店长难培养、开新店，没有大将可派，其实老店长是未必愿意培养新店长的，中国有句话叫教会徒弟，饿死师傅。
第二是觉得多一事不如少一事，所以也想和大家分享店长的裂变机制，来解决企业的困惑和难题。
（来源：逸马会员企业：水饺行业第二名的喜家德水饺）
35820店长裂变机制
如图：红店长是老店长，蓝店长属于中店长，黄店长属于新店长
第一个红、蓝、黄，店长都享受门店的分红
3 就是 3％
即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得本店3%身股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
分红这一块，给到了员工的基本动力，同时也有考核可以做到公平、公正，这样的机制既调动了员工的积极性，又拉拢了员工的心。
可见喜家德水饺在股权激励这一领域有着极深的造诣，深入地了解员工的内心。
5 就是 5％
如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，而他则成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。
这个5%背后体现的是店长的培养体系，包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。
师徒制，即带动了店长培养店长，又增加了团队融合性，店长培养员工，员工拥护店长，对工作协调性，配合性，都有极大的提升。
同时全部成员都有一颗为企业创造价值的心，对基层员工来说学习是创造价值的方法，有成绩就能得到重用。
8 就是 8％
如果一名店长培养出了 5 名店长，而他则成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。
这一块是对区域经理的肯定，店长已经有了一定的培养店长能力，这就是在原有基础上更新裂变的模式，总体来说就是价值决定结果。
正是因为喜家德这种以培养人为主要标准的机制，避免了很多连锁企业扩张时没有人才的问题，店长与新店长之间利益相关，也规避了“培养徒弟，饿死师傅”的情况。
20就是20％
如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。
这种方式极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低，而且随着店长跟投的店越多，他的收益越大，离职成本越大，流失率自然变小。
此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。
职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。
这种模式，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。
另一方面，解决了喜家福一部分新店的资金问题，真正将店长与总部绑在一起。
同时，极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间形成利益共通体，避免不必要的竞争。
在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。
而且，员工也干劲十足，据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万。
—02—
百果园合伙人模式
深圳百果园实业发展有限公司（简称百果园）于2001年创立于深圳，2002年在深圳开出第一家水果专卖店，至今在全国已开设4500多家水果专卖店。
布局26个配送中心，进驻80多个大中城市，与全球230多个水果特约基地建立密切合作，百果园的注册会员数超过5500万，2019年年营业额超过120亿人民币，是目前全球最大的水果连锁品牌。
关于百果园的门店合伙模式首先大家可以思考这4个问题：
1.门店员工是否投资？
2.总部要不要占股？
3.亏损是谁来承担？
4.门店退出机制如何设计？
作为店长的考核是每年输出一年新店长吗？
接下来开始分享
通过以上历程图，可以发现其实百果园的加盟之路也并非一帆风顺，反而和我们大多数企业一样，在加盟探索的道路上都是一路摸索，有成功也有失败。
但是最后百果园找到了一条最适合当下的门店裂变模式，那就是门店合伙人。
百果园的这种拓展模式简称“类直营”模式
即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。
我们拆分一下问题：
1.门店的股权结构是怎么样的？谁是经营者？
2.对于店长的考核有什么？
3.如果门店亏损了怎么办？风险谁来承担？
4、门店合伙人想要退出，退出机制如何设计？
接下来开始分析
一、门店股权结构
参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。门店股权结构及分工如下：
单个门店参与方
单店资金投入
承担工作
大区加盟商
3%
门店选址，门店法人
片区管理者
17%
片区门店管理
店长
80%
门店经营
每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。
二、店长培养计划
百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。
一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。
三、补贴门店亏损
百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。具体政策如下：
1.百果园不收特许加盟费，收益来自门店每年利润的30%分成；
2.不依靠商品差价收益，百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右；
3.设立分红基数，6400元分红基础利润，基础利润根据门店运营情况一年一评定；
4.加盟店若亏损，亏损额由百果园承担，3年后若还亏损，则评估是否闭店。
四、门店股权退出机制
百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。
比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。
从百果园的门店合伙模式我们可以总结出以下几点。
1.店长参与门店投资是创新
从员工角度来说，店长合伙人制，实际成为门店的投资者，享受经营收益。
从百果园角度来说，既能解决开店资金投入问题，又能通过员工管理实现自上而下的一致性运营，还能激发员工工作效率，降低门店运营成本。
同时，每家门店每年培养1名新店长，解决了公司快速培养新店长难的问题，为快速开拓新门店奠定基础。
2. 百果园亏损补贴政策是保障
百果园亏损补贴政策对门店参与各方很有吸引力，无需担心经营风险，亏损补贴政策能刺激门店投资各方“投入”，进而赋予了百果园的“类直营”模式有很好的复制性。
3. 股权退出机制是加速器
由于采合伙人模式，让加盟商员工化，员工加盟商化，需要配套门店股权退出机制才能让模式“滚动”起来。
店长、员工需要上升、升职通道。能力强、有更多零售经验的店长，需要更多发挥他的价值，让他开拓新市场，承担更多“挑战”。
但这些能力强的店长在原有门店能获得很好收益，通常都不太愿意让出原有门店的股份给新店长。因此，从制度设计上，要鼓励能力强的店长勇于“挑战”。
“退出机制”实际相当于门店拓展“加速器”，让更优秀的员工冲锋市场一线，提升门店拓展成功率。
—03—
优衣库的超级明星店长制
首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量。
可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。
“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300~600万日元）。
一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。
优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。
优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图
第一步：
新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训，包括新手强化训练(URC)、在岗培训(OJT)、集中培训(OFFJT)，这几项往往同时进行；
第二步：
集中培训(OFFJT项目)会在半年内举行三次，每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。
第三步：
店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。
第四步：
成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标：“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。
很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。
这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多，(国内部分餐企正在尝试的店长级合伙人计划类似于此。)其店长薪资常常是普通员工的10倍。
其实“超级明星店长制”其本质就是合伙人机制，充分授权，让员工升级为合伙人，做到风险共担，价值共创，利益共享。
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—完—
最后的话
如今个体意识崛起，人才市场竞争激励，你的企业如何实施合伙人制？
马云说过：下一轮竞争，不是人才的竞争，而是合伙人的竞争！
合伙人时代，得合伙人者得天下。
合伙制已经正式走上职场主流，传统的雇佣制解决不了员工工作激情、态度及潜力的问题，解决不了出工不出力的问题，让员工成为自己的“老板”，合伙共赢，才是未来企业管理新思维。
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