导 读:
来源：梅奥国际
作者：郭俊
我曾经接触过西安一本土民营医院集团公司的L董事长，其公司旗下有7家医院，每家医院都有一个董事长信任的关系人在做总经理。至于聘用的院长多是执行院长，基本上没什么责权利。
我去了其中一家装修比较漂亮的专科医院，看到医院内员工走来走去，病人却寥寥无几。看得出医院运营模式面临着经营现状的各种危机。
——也就是说，医院还是那种远离病人“需求化”的经营模式，医院与员工层冲突加剧，管理层成员与科室员工流动性大，各种成本上升加速，导致医院整体管理成本居高不下，所以，L董事长就每天亲自蹲点在医院里。或许老板现场管理效率高吧？这种境况还是医院一科主任私下透露给我说，又一个院长要离开了……
院长要走的缘由其实很简单，是因老板亲力亲为，自己就是个跑龙套的。加上医院管理比较混乱，即便想把医院管理给规范起来，通常都是先从加强医院制度化建设入手，推出新制度或举措都在不长时间里，因打破了一些老员工现有利益既得者的平衡，不同程度上会遭到不少人的反对。
我觉得，民营医院制度化建设要有两个前提：一是需要磨合期时间;二是需要顶住业绩压力。
而民营医院制度的推进监督也是老板身边的财务人员在执行，对新举措都会抱着一种非常呵求的态度和原则，尽管缺失财务角度的分析，的确也在按部就班地控制，只是抓事后追究和处罚，根本没有从财务角度去反思制度的利弊。这种不懂医院管理本质的监督，倘若纯从财务角度去考虑，会是一个什么结果?
还有，新制度或举措实施期间，业绩与以前相比，没有提升，反而下降，是什么原因导致这样的结果?为什么没有人去深入地分析，是市场因素，还是太多太多的非市场因素?
实施新举措过程中，牺牲短期业绩是不可避免的，也许院长所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给院长。因为目前对于这家医院来说，L董事长太需要的是业绩，而不是管理。
实现业绩快速增长是个问题，但是当业绩增长缓慢，甚至到达低迷的时候，又得面临另外一个问题，医院如何生存?
也许这位院长的水土不服，是因为医院管理升级转型的基础还不成熟，操之过急做医院的目标调整，反而让院长自己无所适从。
于是乎，在梳理医院目标过程中，自然而然的，L董事长就会从关注医院的目标(通常民营医院目标太多变化，变化太快，根本无法关注)就变成了盯着院长做事的过程!这种没有目标的过程，又会是什么样的结果?
而这问题的本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，每一件事，都无法让院长抓出一个合理的、很好的结果来。跑龙套的院长不走才怪呢！
通常本土老板都对自己医院有着一种情有独钟地关注，为什么会在人际关系方面就很不擅长呢?为什么医院的专家不少，却总是青黄不接?老的走了，新的还没有来?医院经营困境中，原本医院的力量就很薄弱，原本医院资源就很分散，为什么不把薄弱的力量，分散的资源集中结合起来使用，干点真正的事呢?医院的运营成本为什么居高不下?为什么别家医院运营成本却只有不到自己医院的一半，而自己医院却做不了?
要我说，L董事长不妨问问自己，以自身现有的视角和思维模式，在新形势下还能够起作用吗? L董事长能让适用管理人才帮助自己决策吗?事实上，民营医院的生存环境，显然要比理想中更复杂，虽然市场环境在大变，但L董事长还有着当年的架子，意识不到医院能力缺乏、人才短缺等问题会再度加重自己医院的生存困境。
相信L董事长在院长离开以后，能够明显感受到，管理体系的力量是惊人的也是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”，各自作战只会是互相拆台，只会加速医院被市场无情地抛弃。理性思考把真正的职业管理人挖掘到身边来弥补自身缺陷，或许能清楚自己在做什么，不能做什么。
用人模式的升级转型既可以实践老板的个人愿景，还能抵消自身的不足，何乐而不为！
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