只有1%。这就是少得可怜的同店销售额——这对于衡量全面的零售业绩是否成功非常重要,在连续16年的5%或更好的销售业绩后,锐减至1%,这是星巴克自1992年上市后最差的表现了。

由于亏损巨大,美国最大的抵押贷款机构国家金融服务公司被美国银行冒险以40亿美元收购。2008年1月15日,银行业巨头花旗集团公布了其历史上最大的季度亏损报告,损失高达98亿美元。不到一个星期,股市出现了6年来的单日最大跌幅。紧缩的信贷政策、抵押品赎回权的取消、食品和汽油价格上涨以及失业人数的增加,这一切使经济状况更加不确定。消费者信心指数持续下滑,人们开始控制生活必需品的开支。

星巴克并不是唯一受到影响的零售商。家得宝开始关闭一些店铺,诺德斯特龙等高档百货公司的销售额急速下滑。即使消费者最爱的塔吉特百货公司和沃尔玛也都发布了低于预期的同店销售数据。

到2008年财务年度结束时,星巴克停止在北美地区门店销售加热的早餐三明治。不考虑三明治的忠诚的拥趸,不顾星巴克高管们的一致反对,霍华德·舒尔茨相信这个选择是正确的。霍华德·舒尔茨还提出,星巴克将不再公布同店销售额,将不再公布销售业绩。

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同店销售额可以作为衡量零售业发展健康与否的恰当指标。但是,对于星巴克而言,同店销售额并不能全面囊括公司在杂货店出售的袋装咖啡豆的收益,或者是在千余家特许经营店(比如超级市场、书店和机场)的饮料销售收入。在星巴克的蓬勃发展阶段,这种差距并没有多大意义,但如果美国本土的同店销售额继续下滑,星巴克在其他地方取得的任何销售业绩都无法得到认可。

让霍华德·舒尔茨决定取消公布同店销售额还有一个更为重要的原因,这就是同店销售额是变革时期的危险敌人。

星巴克几乎连续200个月都公布了公司内部的同店销售额,这在零售界是前所未有的。当公司在2006年和2007年以越来越快的速度增长时,为了保持内部财务增长而催生了拙劣的经营决策,最终导致公司偏离了核心。

从这种“同店销售额效应”中,可以看到无数的恶果,尽管它们看上去都微不足道。有一次,霍华德·舒尔茨走进一家门店,震惊地看到店内销售的毛绒动物玩具越来越多。“这是什么?”他指着一堆与咖啡毫无关联的可爱玩具,沮丧地问门店经理,该经理不假思索地说:“它们对销售额以及利润的增长有着极大的贡献。”这种心态已经无处不在了,这非常危险。

取消公开同店销售额是霍华德·舒尔茨努力向星巴克的伙伴们传递的一个信息:我们将变革公司的主旨,忠于我们的咖啡核心业务,做那些对顾客最有利而不是对同店销售额最有利的事。

这两项决定——取消三明治和取消公开同店销售额——是值得冒天下之大不韪的,特别是取消同店销售额!

要向星巴克人表明事情确实在发生变化,“变革”不仅是霍华德·舒尔茨抛出的词语,也是能让大家自由地、全身心地投入咖啡和顾客需求的一种姿态。

在霍华德·舒尔茨与其他人一起构想公司未来的同时,也不断与公司的运营部门、财务部门、人力资源部门、供应链管理部门和房地产部门的人见面,以消除过去的错误对公司造成的影响。

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有无数的问题需要回答:门店的财务表现如何?到底有多少门店表现不佳?原因是什么?这些门店在哪些地方?在一个地方可以开多少家门店同时又能避免自相残杀的风险?供应链可以达到多长?在哪里花了额外的钱却未收到同等或者更好的回报?是否让拥有特殊技能的人来掌控需要特别处理的事情?

霍华德·舒尔茨认为也许改善日益下滑的美国本土业绩最重要的一步是再次激励他的伙伴,特别是一线的伙伴:咖啡师和门店经理。他们是星巴克品牌的真正代言人,真正制造浪漫的商人,取悦顾客的中坚力量。星巴克迫切需要咖啡师和管理人员重燃热情,并愿意每周多付出无数的努力。

星巴克的门店营业额过高,而新一代的咖啡师还没有得到切实有效的培训或者受到星巴克企业文化的熏陶,这不是他们的错。新伙伴往往收到一份厚厚的夹在三孔活页夹里的文案,里面包括公司规章制度、烘焙技术和咖啡的信息,以及一句简单的“读吧”。伙伴的考核和加薪往往不能挂钩,交班后的效率也很低下,有时一名伙伴要身兼数职,压力过大。对一些人而言,做咖啡师只是一份工作而已。

之所以会出现这样的问题,部分源于星巴克没有适当的激励机制或者恰当的店内管理机制来帮助门店经理像主人一样经营它,更有力地掌控门店的命运。由于开设新店的速度太快,咖啡师每隔几个月就要去适应一个新经理,矛盾实在太多。

此外,星巴克的薪酬和福利计划几乎比任何其他零售商提供的都慷慨,但这却不是一种有竞争力的薪酬体系。重新确定21世纪零售行业的工资和福利待遇标准,对年青一代来说尤为重要。

在短期内,霍华德·舒尔茨迅速做出了决定。在浓缩咖啡饮品的准备环节上再培训135000名咖啡师,技能从制作一杯完美的浓缩咖啡到正确地加热牛奶。教授咖啡师更多的技巧和知识来改善工作,不仅仅有助于他们获得更好的工作体验,同时也将提升顾客的体验满意度。

如何在数周之内完成这样一项重大的任务?在一天之内关闭我们在美国的所有门店。

霍华德·舒尔茨决定召开领导团队会议,邀请8000名美国门店经理和另外2000多名伙伴参加。星巴克有一个传统,每隔几年就在不同的城市举行盛大的集会,以激励和奖励公司的管理人员。

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比规模更重要的是,霍华德·舒尔茨希望星巴克能够以咖啡品质及其所包含的价值理念而闻名于世。这些价值理念就是共享、联系、尊重、尊严、幽默、人文关怀和责任。

这次培训不仅仅让公司人员迸发了创新思维的火花,也让管理层的决策提升到新高度。其中有一点霍华德·舒尔茨特别清楚:星巴克必须占据咖啡领域无可争议的权威地位。没有卓越的咖啡,星巴克就没有存在的理由。