这家公司主动“夹缝求生存”,坐等客户,竟然还订单远远大于产能

2021-04-12 10:21:43 中外管理传媒

核心提示

让自己的产品,在国内“垄断”供货,这家公司究竟是如何做到的,又有哪些成功秘诀?10年10倍增长的底气,源自哪里?夹缝求生存,为何在这里反而成为主动为之的战略?为何他们能默不作声地稳坐钓鱼台,等着客户们主动“送上门”?

文:中外管理 辛国奇

责任编辑:庄文静

来源:中外管理出品《“中国造隐形冠军”的9个传奇》

2020年,肯定是人类历史上,会被反复提及的一年。新冠肺炎疫情的黑天鹅,持续影响着中国经济和全球经济,不少民营企业在前所未有的“逆全球化”冲击下,举步维艰。

一直以来,民营经济、中小企业是中国经济的活水源头,也是承担民生、就业的大国基石。但新冠肺炎疫情席卷全球后,受创最重的正是中小企业,漫长的寒冬让他们难以适从。

不过,有一类企业,无论外部环境多么恶劣,风浪再大,他们始终能“行稳致远”——那就是在外界看来“默默无闻”的隐形冠军。位于湖南衡阳的金则利特种合金股份有限公司,就是其中的典型。

这家起步于1999年底的制造企业,在由《中外管理》发起主办的第二届“中国造隐形冠军”评选中,实至名归地获得了“隐冠”称号。

金则利拥有国内领先的独特水平连铸生产工艺,为下游电磁阀、气动阀生产企业提供高品质电磁不锈钢软磁合金材料,其产品主要用于制冷、气动、小家电、汽车电喷及流体控制等五大行业,是电磁阀与电磁泵等自动化控制器必用材料。经过多年发展,金则利已成为此行业国内最大的龙头企业,占据全国半壁江山,一举扭转了我国电磁不锈钢需依赖进口的局面。其生产的用于制冷控制系统所需的封头材料已在国内“垄断”供货,拥有自主定价权。

2020年初,新冠肺炎疫情来袭时,由于生产口罩的自动化机器里,必须使用电磁不锈钢,所以金则利的产品反而成了硬通货,其电磁阀磁性材料的产能成倍增长。所以,当部分企业遭遇低谷、叫苦不迭时,金则利的产值却逆势大涨20%。

2020年,金则利的营收已接近2亿,而身为中国水平连铸第二代传人的金则利董事长钟长林,其目标是让金则利有“10年10倍”的增长:10年后,企业营收要做到10个亿,再过10年,则要向100亿冲击。

成为细分市场霸主,金则利究竟是如何做到的,又有哪些成功秘诀?10年10倍增长的底气,源自哪里?夹缝求生存,为何在这里反而成为主动为之的战略?

缘起:扬长避短地创业

1950年出生的钟长林,出生于书香门第,父母都是教师。学习成绩很好的钟长林,在当时那个时代背景下被迫中断了学业,成了上山下乡的知青。

返城后,对木模模型颇有研究的钟长林本有机会进入中央美术学院学习设计,但阴差阳错,他进入了衡阳地区钢铁厂工作。不过,学习能力极强的钟长林,做什么都是一把好手,加上他在设计方面有一定基础,生产图纸拿来一看就懂,深得衡阳地区钢铁厂的老师傅们喜欢。

钟长林做事相当细致,针对《中外管理》的采访提纲,专门准备了一个“受访提纲”,手写了好几页纸。想必这种细致,在他当学徒时期,就体现得淋漓尽致。

1980年代,钟长林开始在衡阳钢管厂师从“中国水平连铸之父”章仲禹,学习水平连铸技术。章仲禹曾留学德国,回国后成为了国家攻关水平连铸研究项目的负责人。能有机会跟随这样的大师,钟长林非常珍惜,从不放弃任何学习的机会。

所谓“水平连铸”,指的是钢水由水平方向注入水平放置的结晶器内,铸坯凝固过程和在铸机内运动,直至到达冷床均呈水平状态的连续铸钢类型。因为水平连铸机的设备高度低,可在旧有厂房内安装,从而大量节约工程造价,特别适合于小特钢厂的技术改造。

为了搞技术,钟长林可以三天两晚不睡觉。有一次为了解决一个技术难题,他跑遍了衡阳市的图书馆去找资料,功夫不负有心人,终于找到一本前苏联的相关资料。他熬了好几晚,最终找到了问题的解决方案,为当时的衡阳钢铁厂解决了一个很大的生产瓶颈问题。

甚至,为了搞科研创新,钟长林为此失去两个手指。“我当时在观察机器的内部构造,那时候安全意识确实薄弱。老师傅也没通知我,也没看清我在那里做什么,就直接启动了机器……”钟长林回想说。

数年后,钟长林成为章仲禹最得意的门生,并成为衡阳钢管厂炼钢分厂的第一副厂长。1992年,章仲禹选择了下海,在广州创办了南方水平连铸工程公司,钟长林跟随师傅,出任了这家公司的副总经理,负责在全国各大钢厂推广水平连铸技术。

但由于经营、管理不善,南方水平连铸工程公司在1999年关门了。钟长林带着好几项自己申请的国家专利回到衡阳。

金则利的“金”,来源于创始人钟长林的姓氏,而“利”,就是“利他”之意

多年的学习和实践,钟长林在水平连铸领域已积累了大量的技术和管理经验。为了将这一技术传承下去并发扬光大,1999底,钟长林和衡阳本地一位地产商合伙创办了金则利公司。

说起公司名字的来历,钟长林告诉《中外管理》,“金”字是来源于他的姓,而“利”,就是“利他”的意思。从一开始,钟长林就想打造一家利他共赢的公司。

关于公司的定位,钟长林有着清楚的认识。他觉得,任何一家企业,任何一个民族,任何一个国家,都有它的相对优势,关键要扬长避短将之发挥出来。假如正面和大型钢厂交锋的话,金则利肯定不是对手。而金则利手里有其他小企业没有的核心技术,于是他将公司精准定位于:大型钢铁企业不愿意做、不好做,小企业又做不了、做不好的事情。

“因为我有这方面的经历,参与过这些大型钢厂的水平连铸技术的改造,知道他们的优点在哪里,缺点在哪里。水平连铸确实不适合大型钢厂,因为其优势是规格小、劣势是量产低,不适合大规模生产。”钟长林回忆说,“身为小企业,只能搞有技术含量又船小好调头的特种钢,才有竞争力。这个差异化定位,确定后就一直就没有改变过,我肯定是想通了才会创业的。”

后来事实证明,金则利成功的核心就在于始终坚守了这个精准的定位。

不过,刚刚起步、毫无名气的金则利,即便能生产出的产品品质过硬,但行业内还是不太认可,因此公司陷入了连续三年亏损的泥潭。

好在,金则利申请下了科技部、财政部的70万的创新基金,否则真的难以为继。

回想起这亏损的三年,钟长林有过反思:市场是有的,并且是一直存在的,不是市场不认可你的工艺和品质,只是它还没有适应你。

彼时,国内的电磁不锈钢主要依赖从日本、德国等国进口,连行业标准都没有。所以国内企业开拓市场自然有很大难度。

看着公司连续三年亏损,钟长林的合作伙伴有打退堂鼓的想法,准备把股份出让将公司卖掉,金则利面临着生死存亡的考验。

钟长林将公司精准定位于:大型钢铁企业不愿意做、不好做,小企业又做不了、做不好的事情

悬崖边,股份制创造反转“奇迹”

必须有所改变!

钟长林一方面做这位占公司51%股份的合作伙伴的工作,一方面觉得不能这样下去,必须有所改变。“既然能申请下创新基金,证明产品是有科技含量的,另外任何企业创业初期都困难,技术的攻关、市场的开拓、团队的组建,都需要一些时间。”

钟长林提出,要给核心骨干予以特别激励,设立“承包制”,立下军令状,如果来年达到一定盈利,给予其中20%的奖励。

合作伙伴听了这个建议,还有些恼火,说投入了三年还没赚钱,现在又提出了一个什么承包制。但钟长林反问:企业不可能仅仅靠老板运转起来,必须调动员工的积极性,但你靠什去调动呢?做企业,必须利他,否则什么事情都做不成!

合作伙伴有点想通了。于是,钟长林将管理团队中负责财务、销售、生产、品质的四位骨干及自己,纳入“五人承包小组”。随即他们把整个市场 、客户全部都研究了一遍,制定了一个盈利目标。

万一没有完成怎么办?为了势在必得,“承包制”里还增加了对赌的成分,如果完不成目标,就罚没每人当年50%的工资。”

同时,钟长林制定出一个非常详细的考核指标,涉及销售、财务、生产、品质的方方面面,并采用了积分制。“我当过知青,做过生产队知青小组的会计,从当时的记工分里获取了灵感,出现什么问题就减扣相应的积分,并且做了明文规定。”

有着明晰的奖罚制度,前面有完成的透明奖励,后面又有完不成的直接惩罚,那一年,“五人承包小组”的干劲十足。到年底一算账,公司盈利了一百多万,2003年,金则利终于扭亏为盈。

“大家拿到奖励后,都说早知道能分这么多钱,当时应该更努力一些。”钟长林笑着说。他感慨,一个企业要想搞好,除了有自己的核心技术和竞争优势,有过硬的产品品质,还必须有出众的管理手段,而调动员工的积极性就是管理的目的。“技术和管理真的缺一不可,就像人的手和脚一样。这也是一个水到渠成的过程,你前面的基础都有了,正好又来了一个激励措施,大家的积极性被调动起来。将目标明确,把利益分配讲明白,为了自己谁都会去卖力干!”

创造反转“奇迹”后,钟长林意识到2004年必须乘胜追击、扩大战果,他将五人承包小组,扩展为几十个人,包括工序长在内的中高管全体参与,并且将盈利目标定到了200万,并且设有阶梯提成比例。

此次参与承保,设置了一个门槛,那就是必须缴纳一定比例的风险金。“都是自愿参加,但看到前一年都赚钱了,所以大家都很积极。”钟长林回忆说,2004年年底再一算账,盈利比目标值翻了一倍,达到了400万。20多人一分配,每人也能拿到好几万,而那时员工的平均工资只有几百元,所以这可不是一个小数目。

到了2005年,钟长林再次升级了这个激励机制,他准备在公司推行核心员工持股的股份制。在钟长林看来,企业分钱是一门艺术,有员工不满意,肯定是钱没有分好,必须平衡员工、经营管理层、股东三者之间的利益。此时,“二八原理”就很重要,核心骨干一定要成为股东,但绝不能搞成大锅饭。

“其实我在南方水平连铸公司的时候,就提出应该推行股份制。搞股份制的基础条件就是财务一定是公开透明,没有两本账,否则谁都不愿意来参加。所以,这也是检验公司是否规范的一个标准。”钟长林说。

同时能检验的,是员工的忠诚度。钟长林一个员工一个员工地去谈,“这也是识人的试金石,如果愿意成为股东,证明他对公司很忠诚,看好公司的发展。只要愿意入股,暂时没钱没关系,借钱让你入。但如果不愿意变成股东,则可能有二心。”

最终,在2005年,金则利创造了600万的利润,飞轮开始转动。

能用众力,则无敌于天下矣;能用众智,则无畏于圣人矣

《道德经》里有句话:“天地所以能长且久者,以其不自生,故能长生。是以圣人后其身而身先;外其身而身存。以其无私,故能成其私。”

利己,必先利他。经过多年发展,金则利的股份制愈发成熟,已然成为金则利的核心竞争力:300多名员工中,已有100多位骨干持有公司的股份。

能用众力,则无敌于天下矣;能用众智,则无畏于圣人矣。钟长林深知,事业的发展壮大必然需要依赖团队的成熟,必然需要每一位金则利员工的全力付出。“有些企业的技术人才就跟走马灯一样,根本留不住。如果你想打造一个百年基业长青的企业,必须有安心奋斗的人才,这才能可持续。”

所以,金则利创建了一种股权结构合理、全员参与的全新股份制,来确保企业在自己熟悉而热爱的特种钢合金领域,持续不断创新。“在民营企业里这么推行股份制的应该不多,因为老板都希望自己说了算,股份制毕竟要让老板受约束。但就像划龙舟一样,只有大家齐心协力一同使劲,才能有更多的加速度。”钟长林告诉《中外管理》。

“两毛”小产品,无边大市场

“一个价值两毛钱的配件如果出了质量问题,金则利就要赔偿3000元,敢冒1.5万倍的风险签订供货协议,敢于如此供货的公司,国内唯独我们一家!”钟长林指着办公室的空调,饶有兴致地告诉《中外管理》。

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