你自己懂没用，必须得一万人懂这件事情。对管理者而言，要具有高度抽象的能力。
作者：程怡
编辑：原野
链家创始人左晖，近期在他旗下愿景集团收购的一座高端公寓里，接受得到App总编辑李翔的采访。
左晖分享了他对战略、对组织、对竞争的看法，其中包含一些朴素的管理逻辑，比如贝壳会采用轮岗的形式，保持组织间的静摩擦力。也有颇具艺术的表达，他将企业家对商业目标的想象力描绘为画面感。
凡此种种在他的采访中出现过不止一次，略大把其中的一些精彩回答摘取出来，分享给读者。
公司不是家
我前一段时间看吴亚军说公司不是家，（龙湖地产创始人吴亚军在回复一个员工时说，”龙湖的文化反对把公司变成家！因为家不论是非，没有对错，没有优劣，只讲包容，只讲温情。）我印象特别深，贝壳不提家文化，家的本质是不离不弃，我们根本做不到。
战略制定是从A到B
战略是一个确定地点的事情，首先你要知道A在哪里，很多人描述不清楚A在哪，就是今天你到底在哪儿是不知道的，当然就说不清楚B。确定地点之后，选择路径之后，贝壳往往选择难的路，成功的几率其实更高。
做难而正确的事儿
贝壳对难的目标的制定有两方面考虑，一是要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义。二是在选择路径的时候，要选难的路。
大多数人在关键事情上的判断都是错的，都是把别人的事情当成自己的事情。核心在于，我们自己怎么样。
把具象的事情抽象化复制
今天做一个小而美的企业没有很难，但是做一个大而美的企业非常难。品质的规模化复制，从具象到抽象的过程，真正能走过去的人是非常非常少的。
把具象的能力抽象出来，再通过文化、组织、IT、团队把它真正落实下去，这是一个很大的工程。你自己懂没用，必须得一万人懂这件事情。对管理者而言，要具有高度抽象的能力。
公司发展不是断代史
我最近在看《剑桥中国史》，发现我们学历史全都是学习的断代史，一个阶段一个阶段的历史。但是我们不太追究历史背后的线，不太追究背后是不是有一根线连着一些事情。
所以讨论商业的时候，大家往往问的问题都是，你们在整个发展过程中大概经历了几个关键的阶段，有什么关键的节点。每次碰到这种问题，我都很无助，起码我不太想这个事情，或者说我关于这个事情没什么想法。因为在我的认知里，好像公司发展是比较代数曲线过来的状况，是比较平滑的状况。
做旁观者
在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说起码我愿意扮演一个旁观者来看它。在这样的状态下，我不会非常想要把我的意志在这个组织里面实现或者怎样，不是非常有动力，但是我会坚持很多事情。
在企业发展过程中，很难客观地面对一些事情。面对不容易的时候，组织会产生很多莫名其妙的情绪，这些情绪都是干扰组织前进的。比如你面对一些竞争力量的时候，当你处于上风，你觉得自己很厉害；当你处于下风，你会觉得对手做了很多坏事，无所不用其极。但实际上市场在竞争过程中发生了一些事情，都会有它的道理。如果你自己身在其中的话，会受很多情绪干扰，如果能尽快抽离出来，自己就会变得客观一些。
竞争思维是低效的
想赢有两个办法，第一是让自己变强，第二个办法是让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种方法，因为比较容易，就很容易去打击别人，去诋毁别人。还会给自己一个心理暗示，不是我笨，而是他笨或者怎么样。
承认先进
真正强的团队都能做三件事情，承认先进、学习先进、赶超先进。尤其是第一件事，如果做不到的话，后两件事情都不会发生。
不断折腾每一个人
组织就是这样，谁都想自己身边的人很得力，大家都很收益或者什么的。但是这个组织会僵化，每个人没有成长。你不进步，你下面的人也进步不了，大家又不好意思跟你说。组织最理想的状态就是保持最大的静摩擦力的状。要不断去折腾每一个人，包括高级干部轮岗，都是要防止组织僵化。
直言有讳
组织比较好的状态就是它很轻，组织内没什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量。
我觉得人与人之间只要建立了信任，博弈就会变少，各种各样的状况就会变少，沟通就会变好。贝壳内部有一个沟通原则叫“直言有讳”，要注意沟通中的忌讳。
如何挑CEO
第一个是足够聪明，就是抽象能力要足够强，第二要坚韧。
看别人的事儿容易，看自己的事儿难
很多人都是这样的，如果重新选，都不会选择自己的行业。人都是看别人的事容易，看自己的事儿难。
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