无论身处哪个时代，创新力与创新都属于无法复制的先进生产力，是一个国家在世界舞台上决胜的关键因素之一。
正因如此，无论是哪一个国家都对本国的创新力十分重视，不吝于投入大量的金钱与精力进行发展创新。相对而言，发达国家拥有更为雄厚的经济实力与人才储备进行探索，也往往能取得更为丰硕的成果。
而在丰硕成果的光芒之下，人们便产生了错误的看法，认为创新是专属于发达国家的专利，这些国际市场的排头兵们里应当发挥引领时代潮流的作用，将自己的创意发散至国际，其他国家则只要学习并复刻研究成果即可。
这样一种广泛存在的想法显然是不智的，国际竞争永远如同逆流而上，不进则退，一味跟在他国身后复刻永远只有落后挨打的结局，曾经的“中国制造”深受嘲讽正是如此道理。
在学习创新力的方面，日本则颇有发言权，曾经日本工业也只是遍布山寨廉价品的“日本制造”，如今却已后来者居上，一跃而位居前列，甚至连工业大国美国都有被隐隐赶超的“碾压”趋势。
日本的成功从何而来？不妨从二三真实事件一探究竟。
日本机械化
一、分权管理，打破陈规
第一个故事是关于日本的丰田汽车公司，如今丰田已是颇负盛誉的国际品牌，位属世界十大汽车工业公司之一，但在20世纪40年代则并非如此，那时在汽车业的行业领军者是美国的GM公司，GM公司以极优的产品质量闻名于世，口碑极佳。
如此盛况之下，GM公司也引起了各方势力的关注，无数研究者都想要从GM公司学习成功的生意经，其中最为执着的一位便是管理界的传奇人物彼得·德鲁克，他对于GM空前的成功相当好奇，整整花费了18个月，深入GM内部进行探索学习。
德鲁克所投入的精力并没有白费，他另辟蹊径，选择了与大众相悖的研究角度，并没有从企业外部的市场营销着手进行研究，而是深入内部。
与GM的管理层人员们进行深入对谈，从人才管理的方向对GM 的成功进行研究。他的对谈方法颇有技巧，永远亲和而一针见血，让对谈者可以自如地回答一些深刻的问题。
日本机械化
经过对于GM长时间深入的研究调研，德鲁克掌握了丰富而大量的数据与人员资料，对于公司每一个方面都十分了解，和员工们打成一片，甚至比公司高层还要更熟悉公司的运作。GM高层十分诚恳地要求德鲁克入职，但还是被他谢绝了。
他将研究成果写成了一本书，即《公司的概念》，认为GM成功的秘诀正在于分权，将决定权与否定权较为平均地分配给了各个管理层，以确保他们决策的独立性，不让决策权集中于高层手中。
德鲁克将自己的研究成果上达GM公司，并建议他们实行改革，结果却不尽如人意，GM自认已是业内最好的公司，无需再听从德鲁克之言进行改革。
建议得不到采纳，无奈的德鲁克随即来到了日本，将分权思想带入了日本的汽车工业行业。
美国先进的GM公司
令人意外的是，日本给人的刻板印象是守旧、固执，却在自身工业薄弱之时勇敢地接受了德鲁克的建议。
丰田公司将德鲁克的分权思想运用到了生产线之上，鼓励处于生产第一线的工人们向公司提出建议，这些最为切实的改革方案多数都被采纳了，丰田也因此而得到了飞速发展，带动了整个日本汽车业的改进与革新。
从日本汽车行业的崛起中我们不难发现，正是敢于创新的精神救他们于水火之中，诚然分权管理的方法是美国公司于无意中成型的，但是他们并没有抓住这个机会，对成型的管理制度加以提炼巩固，只落得了固步自封的结局，而抢占先机的日本则得以后来居上。
强大的日本工业
二、质量革命，险中求胜
第二个故事发生于20世纪50年代，格局则与第一个故事惊人地相似，这个故事要从从1950年开始席卷全世界的质量运动开始说起，正是由于这场长达40年的质量运动，我们如今才能购买到物美价廉的种种日用品。
最早提出“质量控制”这一概念的人是美国人约瑟夫·朱兰。当时人们仍然用着十分原始的方式把握着产品的质量，认为想要得到好的产品就需要在每一个生产环节精雕细琢，不能松懈分毫。
朱兰则认为并非如此，他认为产品的质量损耗并非平均分布于每一个生产环节，而是有些常见错误集中地造成了大规模的损耗，别的生产环节只是一些零碎的耗损，因此为了节约成本而论，不用在每一个环节都耗费那么多的心力。
朱兰将他的理论整合为《朱兰质量手册》，将最常见的错误排在最前面，认为只要改正其中百分之二十的错误，就能解决百分之八十的问题。
他的说法得到了统计学家爱德华兹·戴明的肯定，如今这本书也可算作经典，但遗憾的是，当时的美国人并没有认可他的说法，仍然坚持在每个环节平均用力。
得不到认可的朱兰和戴明走上了和德鲁克一样的道路，来到日本传播自己的思想，并得到了日本市场的认可。当时的“日货”还并非品质保证的代名词，而被认为是粗制滥造的山寨货色，得不到市场的认可。
而在采用了朱兰的想法进行质量改革后，日本的产品质量得到了迅速的飞升，在节约成本的基础之上提升品质，开始大规模攻占国际市场。
彼时的西方世界仍然沉浸于行业领军的美梦中洋洋自得，直到美国的市场被日本的摩托车、复印机等产品攻陷，这才如梦初醒，无奈已失去先机，悔之晚矣。
一直到1970年之后，朱兰的理论在日本全面大放异彩之后，西方世界这才开始采纳同样的质量标准，引发了声势浩大的质量革命。
这场质量方面的创新革命同样发轫于美国，但是最后的胜利果实无疑归属于日本，他们以险中求胜的态度博得了这场战役的胜利。
直至今日，提起“日货”，人们的第一反应便是品质极佳，足可见质量革命深远而正面的影响。
三、风险创新，技术创新
从上面两个故事之中，我们不难发现，日本工业之所以能够在美国工业的强大压力之下破局而出，取得突飞猛进的效果，正是凭借着创新的精神。
但是这种创新是进一步扩大了范围的创新，我们通常所讲的创新一般局限于技术创新的范围，也就是在技术上有所突破，能够想到同类型竞争对手所无法想到的创意，并落实于产品之上，产品的核心竞争力因此而得到提升。
这样的技术创新固然也十分重要，但是并不能从根本上成为决胜的关键，我们甚至可以说技术创新已成为一种日常生活的模式，每一款新游戏的面试，每一个新软件的研发，每一部新电影的面试，都是一种创新，技术创新也可以说是一种稳中求进的企业提升。
但是日本工业所抓住的“创新机遇”则并非技术创新那么简单，而是一种从商业模式、市场规则出发的根本性风险创新
汽车帝国日本
这种风险创新是一种在巨浪间救亡图存的博弈，所需要的不仅仅是灵活的思维与开放的头脑，而是一种敢于承担风险、开风气之先河的勇气，一种善于甄别、义无反顾的眼光。
需知领导者们每天都有大量的机会接触到各种各样号称可以改变历史的“新思路”，这些改革方针从理论层面而论都是无懈可击的，但是实施起来则具备着或高或低的风险，需要决策者加以甄别。
对于领先者而言，在稳定的发展进程之中，冒险进行改革或许是前途难测的事，也正因如此，他们大多有所犹豫或不以为意，很难下定决心。
对于落后者而言则不然，一次的风险创新很有可能赢得翻盘的机会，再不济也好于一潭死水般的现状。这便是所谓的后发优势，在看清局面后破釜沉舟，在风险创新之中为自己创造立足之地，何乐而不为？
日本工业的“翻盘”之路正是始终牢牢抓住了“创新”的核心而走向了光明，以此为鉴，我们不难看出，创新并非是领先者的权利，而是落后者的“特权”，只有落后的压力逼迫之下，才更容易产生破后而立的勇气。
模式创新才能取胜
中国如若想要求胜，也应当遵循风险创新和技术创新双管齐下的原则，敢于争先，自我开创时代潮流，而不是一味沉浸于对潮流的追赶之中。
在领先之后也不可以因过于谨慎而因循守旧，反而束手束脚，阻碍了原本顺利的发展进程，这同样是得不偿失的，唯有始终坚持自我创新，方能走出一片坦途，真正傲立于世界之林。
热门跟贴