来源：中国人民大学出版社《企业生命周期》
作者：伊查克·爱迪思
编辑：长江商学院
家庭是一个组织，企业是一个组织，国家是一个组织。任何组织都有诞生、成长、兴盛、衰败、消亡的周期，了解所处的阶段并恰当地去应对，是使组织保持长盛不衰的关键。
犹太人伊查克·爱迪思出生于南斯拉夫，在以色列长大，在位于耶路撒冷的希伯来大学读书，之后又在美国纽约的哥伦比亚大学获得MBA和博士学位。他喜欢阅读和思考，阅读了大量物理、生物、东方哲学、经济、管理方面的书籍。大量阅读和长期的观察思考，使他具备了融会贯通的能力。他善于在不同的学科领域中找到联系，从而理解万物的内在运行规律。
30年前，爱迪思写成了《企业生命周期》一书。直至今天，这本书长销不衰，影响了无数的企业家、创投人。
观察一家公司，需要先弄清楚它所处的生命阶段，这样才能了解它的走向、创始人的状态、公司的氛围是不是对的，是否具备成功的潜力。
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不仅仅是周期
企业生命周期的概念，很多人都了解一些，即便不了解，从字面也能大概知道它的意思。但很多人只是一知半解。其实，在《企业生命周期》这本书中，作者讲了很多万事万物的道理、本质规律。
比如，关于有机系统、破碎整合的观点，与今天的量子物理思维有异曲同工之妙，能帮助我们理解宇宙万物的本质运行逻辑。
事实上，仔细阅读书中每章后面的注释部分，我们会发现，爱迪思先生在写这本书的时候，确实阅读了大量的物理和哲学书籍，关于混沌、均衡、东方哲学，他都详细地做了研究。
融会贯通，万物的道理也就在于此了。
家庭是一个组织，公司是一个组织，国家是一个组织。任何一个组织系统，都会遵循相同的周期规律——从孕育、成长，到壮年，再到衰退，在发展过程中会面临相似的问题。
世间万事万物，皆是如此。系统能否健康地进化、发展，能否保持强壮、让壮年期尽可能地延长，取决于能否正确地认识系统所处的阶段并恰当地应对不同阶段出现的问题。
如果一个系统是有机的，那么它是一个整体，它的内部各部分之间是互相依存、互相协调、互相促进的，这样的系统是可以随着外部环境的变化自动调整的，是有韧性的。
——这是我们的目标，是“整合”带来的力量。
而如果一个系统是机械的，那么它是分离的、破碎的，它没有办法自我协调、良性进化；有的时候，机械组织也可以依靠制度来保持正常运行，但那不是我们期待的模式。
正如不再对对方有感情、婚姻中貌合神离的夫妻一样，因为婚约的存在，他们的婚姻关系仍然存在、婚姻生活仍在继续，但这样的关系（系统）是一种消耗，成本高昂。
在关于分离破碎和整合的部分有这样的描述：
“领导的作用不是防止系统分离崩溃，相反，是去管理那些导致系统分离崩溃的变化，然后将系统重新整合为一个新的整体。”
这与梁宁的那篇“主观世界的破碎与重建”表达方式不一样，但内涵说的是一回事。
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要在壮年期走得更远
你需要顺应周期
爱迪思先生将一个组织的生命周期划分为七个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、贵族期、官僚期、死亡。
书中对每个阶段的特征、会遇到的问题、如何应对做了详细、生动的描述。作者以犹太人的智慧，讲述的是万物的本质规律；他的语言颇为幽默，读起来让人忍俊不禁，而又深以为然。
本文中，我粗略地将七个阶段浓缩为孕育、成长、壮年、衰退四个阶段，和大家一起领悟其中的奥妙。
阶段一：孕育
孕育是指创始人孕育创业想法以及公司刚刚创立的阶段。
和我们目睹的身边那些踌躇满志的创业者一样，在创业之初，创始人需要对自己的创业想法有足够的承诺，“狂热的承诺是成功的必备因素”。
这一时期的公司氛围是私人化的，带有强烈的创始人个人色彩；公司员工只是创业团队的几个人，大家直呼姓名，没有层级之分，没有制度、规章；公司是行动导向的，受机会驱动。
公司会需要寻求外部资金的支持，引入风险投资，需要注意的是确保投资人能够从长远视角支持公司的发展。
特别重要的是，对于这一阶段的创始人来说，得到爱人、家人的支持至关重要，因为创业需要投入全部的精力、热情、信念，很多时候创始人不得不在公司和家庭之间做出选择。
另一个会使创始人丧失对公司的承诺的因素是股权问题，有些时候，外部投资者分走过多的股权、公司被外人插手会使创始人不再认同公司，从而失去当初的热情。
阶段二：成长
成长阶段包括学步期、青春期。正如茁壮成长的孩子一样，学步期的公司充满了能量，对所有事情都充满了兴趣，公司疯狂地发展，开拓一切可能的业务。
在学步期，创始人延续了婴儿期的行事风格，此时他们已经取得了一定的成功，更加骄傲，他们掌控一切，不喜欢被原则、细节约束。
此阶段的创始人是公司最大的资产，也是最大的风险。如果不能适时地进行授权、在公司中建立起清晰的制度和流程，创始人可能会阻碍公司的成长——公司就会进入“创始人陷阱”。
资本市场最重要的创新之一，就是将所有权与职业经理人分开。过度集权化导致的一次危机会迫使公司做出改变——引入职业经理人，于是公司进入青春期。
青春期的公司建立起了规则、政策、流程，所有人按照规则行事，此时公司由创业转变为专业化管理。
阶段三：壮年
公司进入壮年期，一切都处于最健康的状态。
公司有清晰的愿景和价值观、制度化的管理流程、有控制和被鼓励的创造力、综合性的目标、运转良好的组织结构、可预期的卓越表现、内外的凝聚力和整合力、知轻重分缓急的工作方式。
如何保持在这一状态成为这一时期最大的问题。公司就这样在安逸的状态中不知不觉进入到了衰退阶段——并不会有一次大的转折性事件来警醒人们公司开始衰退了。
公司开始衰退的迹象包括：逐渐丧失的创新精神、沉浸在安全的状态中、越来越少地去一线与顾客接触、不再展望未来、不愿再冒险。
阶段四：衰退
衰退阶段包括贵族期、官僚期，直至公司消亡。
处于贵族期的公司有很多典型的特征：
比如重视着装、使用豪华的会议室、上下级之间严格的敬语和称呼、奖励顺从者、几乎没有创新、私底下为公司而忧虑正式会议上却缄口不言，等等。
它们忽视正在失去市场份额的现实，站在过去的功劳簿上继续待在漂亮的办公室里开着形式重于意义的会议，不去想如何创新以寻找新的增长。
由于缺乏创新，同时过去的成功积累起了充足的资金，贵族期的公司热衷于通过收购富有创新精神的创业期公司来获得增长。
而官僚期的公司中则充满了推诿、形式主义，它们彻底忘记了顾客的需求而是维护着某种形式，这进一步加速了公司的衰败。
纵观我国互联网浪潮中创业公司的沉沉浮浮，有许多公司由于创始人承诺的丧失、股权问题、资本运作问题而夭折在创业的初期阶段，比如当年的超级课程表、开心网、易到；
还有一些公司一路发展到壮年期，通过持续的科技创新、模式创新为市场做出了贡献，比如阿里、腾讯。
阿里和腾讯都是处于壮年期的公司，它们保持着创新精神，同时拥有完善的制度、流程、组织结构，它们并没有躺在过去的辉煌中停滞不前，而是不断打破自己、再重建。
腾讯三次调整其组织架构以“重燃腾讯”就是走出舒适区、不断开拓创新的注解。是创始人、管理团队的远见和智慧，带领着腾讯担负责任、关注顾客、不断创新，而这正是《企业生命周期》书中所讲的公司保持在壮年期的关键。相信腾讯会走得更远。
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保持企业生命活力的四种维他命
对PAEI（目标、行政管理、创新、整合）四大功能的描述是不同于学院派管理学的一种创新，非常巧妙，极富启发。
PAEI四大功能
目标（Purposeful）是组织存在的原因，是人们联系在一起要完成的事情，代表的是短期内的效益；
行政管理（Administrative）指的是组织的制度化、程序化、组织化工作，做到了这一点，组织就具有短期内的效率；
创新创业精神（Entrepreneurial）能保证组织的长期成功，代表的是长期效益；
整合（Integrative）是为了培育一种相互依存的组织文化，包括价值观、愿景、理念、仪式、信念、行为方式，组织因此而具有凝聚力，成为有机组织。
书中形象地将目标、行政管理、创新创业精神、整合比喻为保持企业生命的四种维他命，当组织同时拥有了上述四种“维他命药丸”，那么它是一个非常健康的组织，是处于壮年期的。四种维他命非常生动地表达了企业要保持长久的健壮所需要的四个条件。
万物的诞生都有其目标。光是为了照明，书桌是供人写作……企业的目标是利润，是服务客户，是解决出行最后一公里的问题，是让每个人都能用上手机，等等。
每一位创始人，都要问问自己创业的目标（Purposeful）是什么。为了这个目标，人们聚集在一起共同努力；组织有自己清晰的核心竞争力，就不会看到当下什么赚钱就做什么，这样的组织才是有效益的。
组织的制度、规则、流程、组织架构保证工作能够以正确的方式、在正确的时间、由正确的人完成。
行政管理（Administrative）体现的是线性思考、符合逻辑，关注的是细节。妥善的行政管理体系能帮助组织避免“每次需要轮子远行时都要重复发明轮子”，保证工作的效率。美国企业的管理更注重行政管理（Administrative）。
创新创业精神（Entrepreneurial）反映的是组织预见未来的能力。比知识更重要的是想象力、创造力。只是把当下的事情做好不足以成就一位卓越的领导者。伟大的领导者能看到更远的未来，带领组织走得更远。乔布斯便是E能力（Entrepreneurial）很强的领导者。
整合（Integrative）帮助组织建立起相互依赖的内部归属感，组织中的成员具有一致的理念、价值观，他们互相依存，是一个整体，没有哪个部分是不可或缺的。完成整合的组织便具有了长期的效率，因为这时组织已经从机械变为有机的。
正如前文讲到的，机械组织是僵化的、分离的、脆弱的；而有机组织是一个整体，充满生命力，有能力对抗外部的风险。这是整合的魅力。
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创造力的缺乏是日本的致命伤
我们通过PAEI方法来观察日本。
日本正是通过I建立起竞争优势的国家。日本的政府和企业通力合作，员工和管理层和睦相处，员工之间有很强的互依感、亲近感、忠诚度。
日本在A方面也非常出色。日本人对规则和秩序的接受和遵守程度是有口皆碑的，日本的出租车是世界上最干净的，司机都戴着白手套。
日本人尤其勤奋和努力，因此他们的执行力、目标感也很强，日本文化是一种拥有很强的P的文化。
然而，正是对规则、秩序的重视，削弱了其创新创业精神E。无论是学校教育还是企业氛围中都体现出了创造力的不足。
过去几十年，日本通过很强的整合文化、秩序感、执行力建立起了优势；但从长期来看，创新和创造力的缺失可能会让他们丧失自己的地位。
通过PAEI方法，我们也很容易理解，为什么企业在生死存亡的关键时期需要的是领导者而不是管理者。
领导者是paEI型人
他们具有很强的创新创业精神，饱含热情，富有创造力，他们会看到常人看不到的未来；他们以极富魅力的价值感将身边的人凝聚在一起，大家紧紧追随他们，为了共同的目标而披荆斩棘。
管理者是PAei型的人
他们擅长把现有的事情处理得井井有条，他们有很强的执行力。当企业在危机时刻，一位富有使命感的领导者给大家带来的是愿景、力量、依存感，而这些才是企业跨越生死关头的处方。
马云是一位卓越的领导者，创新创业精神和整合能力在他的身上体现得淋漓尽致。他心中一直有一种使命感，才能够不畏困难，跨越各种波折，带领阿里的十八罗汉乃至今天的10万阿里人一路走来。
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结语
《企业生命周期》不是一本学院派的管理学书籍，而是一流管理大师实践经验的理论升华。书中的道理看似简单，却包含着许多耐人寻味的智慧，这是爱迪思先生在大量阅读经济、管理、东方哲学、物理，甚至禅宗方面的著述后融会贯通的结果，值得今天的我们反复阅读、细细体味。
在书的最后，作者这样写道：“举目远眺，方能高瞻远瞩！深吸一口气，让自己的心灵充盈。唤醒自己的精神，浇灌自己对万物的热爱！”用这句话与大家共勉。
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- The End -
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