万科:不要给员工薪酬设置天花板,让团队成为永不知足的学习机

2020-10-24 15:51:09 细雨情感

21世纪是一个由知识和智慧主导的知识经济时代,未来唯一持久的优势,就是比竞争对手拥有更快的学习能力。因此,如何建立一个学习型组织,是众多企业管理者热衷探索的一个话题,也是团队建设中的“圆”。

之所以把建立学习型组织看成是团队建设中的“圆”,是因为建立学习型组织没有固定的模式,每个企业都可以根据自身的特点采取适合的方式。这就需要管理者坚持团队建设中的“圆”,不能过于教条化,也不能过于模式化。

为了让微软成为一台永不知足的学习机器,比尔·盖茨要求微软的员工时刻保持学习的劲头,要善于思考和琢磨,并将产生的新想法推广到整个团队中去,与他人共享。

为了提高员工的学习热情,公司让员工们挑选自己感兴趣的工作,或是在分派前,仔细分析每项工作所需要的技术,然后把它分派给最需要学习这项技术的人;为了让员工始终有一种学习的热情,微软会让员工去做一些特殊的工作,如让员工写一个效率极高的运算程序。

总之,在微软,员工必须不停地学习,公司也会给员工提供学习的机会。在谈到为什么要不断学习时,比尔·盖茨说:“现在一场全球性的、新的经济竞赛已经展开,在未来脱颖而出的,将是能够抢先领悟新游戏规则的人。”

微软的每一个员工都知道学习,也都知道怎样学习,学习什么,有这样一个浓厚的学习型团队,想要保持行业领先当然是轻而易举的事情。

谈到建立学习型组织,万科也是其中的典范。

王石说过,索尼是万科的第一个老师,从索尼,万科学会了营销和售后服务,而这些在万科早期房地产业务过程中起到了很大作用。

万科建立初期,索尼的影响力已经很大了。

鉴于索尼在中国大陆建立了7家维修站,万科也产生了在深圳建立一家新的索尼设备维修站的想法,这样就可以通过索尼的品牌形象来扩大市场影响。

几经波折后,维修站终于建成了,从此,万科要求公司上下学习索尼售后服务的理念,尤其要求工作人员在物业管理、小区服务等方面向索尼看齐。

在万科开发的各类城市花园项目中,物业管理赢得了消费者的一致认可,甚至很多人就是冲着万科的物业管理来买万科的房子,这正是索尼的优质售后服务给万科做了一个好榜样。

在2003年万科全体员工的一次大会上,总经理郁亮也将这种服务理念总结为万科领先于其他开发商的最大优势之一。

其实,只要看到某个企业有值得学习的地方,万科就号召全体员工进行学习。2002年,王石参观了西点军校,此后,一股学习“西点模式”之风便在万科刮了起来。所谓“西点模式”,简单来说就是斯巴达(严格治理军队)+雅典(艺术、灵活):严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀,但缺少像斯巴达那样的东西。

万科总经理郁亮对万科学习“西点模式”解释道:万科看来,所谓“西点模式”,首先意味着一种精神,一种强调“责任、国家、荣誉”的精神,放在今天的企业里面,则意味着一种“责任、团队、荣誉”,意味着纪律与服从、团队与协作,以及一种坚韧不拔、自强不息的顽强意志。

王石在2003年2月发表的《致全体职员的公开信》中的内容可以看作是对“西点模式”的具体要求:“万科一贯秉承以人为本的待人之道,对万科而言,一切热情投入,出色完成本职工作的人都是公司最宝贵的资源。任何职员的失足和堕落,都会给公司造成巨大损失,对其个人和家庭来说也是莫大的不幸。因此,遵守《职员职务行为准则》,是职员对自身负责任的表现。”

西点军校早期实际上是培养军事工程师的,主要建造北梁、城堡。在战争时代建造城堡,在和平时代则建造美好家园,但无论是前者还是后者,都强调规范化、数字化、成本管理。西点军校的成员不仅在军队中表现非常优秀,在美国商界也非常受欢迎。

而万科推广品牌形象,更加需要一套制度化的东西去推进。

万科20年荆棘满途,这种艰难的前行是需要精神上的抚慰和鼓舞的。万科在不同的发展阶段,特别是在发展的重要关口,都树立了一个学习的榜样。通过学习这个榜样,万科可以实现三大目标:一是取他人之长补自己之短,提高自身的管理和创新能力;二是“借力打力”,推动和刺激万科战略的转型和调整;三是让万科全体员工保持同样的激情和一致的思维方式。

对万科来说,榜样可以展现出美好的前景,带来某种信仰和力量,让公司上下团结一心,从而使管理成本下降、工作效率提升,这也正是王石驾驭万科的一种方式。

在这个倡导学习的时代,只有真正创建了学习型组织的企业,才是最有活力的企业,才能在竞争中立于不败之地。建立一个学习型团队,是团队管理中的“圆”,忽略了这一点,就会被激烈的竞争洪流淹没。

现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计:固定工资或底薪+提成。固定工资的发放好与坏自然不用多说。但是,底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式,不过,业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢?今天的分享,是教大家正确薪酬设计方法!

变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式

不要给员工薪酬设置天花板,让应该给予发挥的空间,让他的收入取决于工作结果。很多企业,不管是升职,还是提级别,归根到底,都是给员工加薪的噱头。

固定加薪是员工想要的结果,但于是对应的结果是,企业工资费用率提高了,利润下滑了。员工是留住的,但是企业却上升了。

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