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华为员工的高薪酬在业界极负盛名，通过利益分享来团结员工，将员工个人利益与公司利益紧密结合在一起。尽管华为也有大量人员流动，工作压力之大也人尽皆知，但是华为的核心人才却始终如一，而且一直保持着强劲的战斗力，而这与华为的薪酬体系不无关系。
用高薪来留人
“想多拿一点薪水”。这个想法是很正常的，人类的最基础的要求便是生活的保障。金钱不是对人才的唯一报酬，但却是企业肯定人才劳动的直接手段。在一定意义上讲，金钱本身对人才并不重要，重要的是金钱代表一个企业及社会和公众对一个人能力的评价。所以，用“高薪”留住人才是企业广泛采用并行之最有效的方法。“重赏之下必有勇夫”，企业是追求金钱的利益集团，招募和发掘人才也少不了金钱。管理者要搞好企业，吸引并留住人才，实行高薪制是理所应当的选择。
在这种情况没有改变之前，金钱无疑是对人才最有控制力的手段之一。
在看到了高薪带给企业的利益后管理者也应当考虑，什么样的薪资才算高薪，才是有竞争的而又合理的薪水，会使公司、个人都受益，因此判断薪水多少的问题，一定要多方考虑各种因素。
一般主要考虑以下的三方面的因素：
一是员工创造的价值可得到公司、社会的承认；
二是薪水的多少要以时机、社会比较后得出；
三是奖金的分配坚持公正、公平；
这里给大家特别推荐一种老板与员工共赢的加薪模式：KSF增值加薪法。
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
与传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
2、高绩效高薪酬：
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
3、利益趋同：
·KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。
4、激励短期化：
没有努力的现在，何谈美好的未来。
5、管理者转向为经营者：
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。
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