任正非:不能亏待奋斗者,用高薪留住人才

2020-10-20 07:00:02 绩效管理实战

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华为员工的高薪酬在业界极负盛名,通过利益分享来团结员工,将员工个人利益与公司利益紧密结合在一起。尽管华为也有大量人员流动,工作压力之大也人尽皆知,但是华为的核心人才却始终如一,而且一直保持着强劲的战斗力,而这与华为的薪酬体系不无关系。

用高薪来留人

“想多拿一点薪水”。这个想法是很正常的,人类的最基础的要求便是生活的保障。金钱不是对人才的唯一报酬,但却是企业肯定人才劳动的直接手段。在一定意义上讲,金钱本身对人才并不重要,重要的是金钱代表一个企业及社会和公众对一个人能力的评价。所以,用“高薪”留住人才是企业广泛采用并行之最有效的方法。“重赏之下必有勇夫”,企业是追求金钱的利益集团,招募和发掘人才也少不了金钱。管理者要搞好企业,吸引并留住人才,实行高薪制是理所应当的选择。

在这种情况没有改变之前,金钱无疑是对人才最有控制力的手段之一。

在看到了高薪带给企业的利益后管理者也应当考虑,什么样的薪资才算高薪,才是有竞争的而又合理的薪水,会使公司、个人都受益,因此判断薪水多少的问题,一定要多方考虑各种因素。

一般主要考虑以下的三方面的因素:

一是员工创造的价值可得到公司、社会的承认;

二是薪水的多少要以时机、社会比较后得出;

三是奖金的分配坚持公正、公平;

这里给大家特别推荐一种老板与员工共赢的加薪模式:KSF增值加薪法。

这种模式,其特点就是,打破固定薪酬模式,员工的工资收入与他的价值贡献全面融合,让员工为自己干、为自己加薪,全面激发员工创造显性价值的热情。

所以做薪酬模式的激励性非常重要,为了避免高层占据高位不做事,我们必须抛弃传统的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。

即通过对员工创造的结果和价值进行量化,与员工所得的报酬进行深度挂钩,强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

与传统薪酬、绩效模式相比,KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点:

1、大弹性、宽幅:

定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。

2、高绩效高薪酬:

员工创造的越多,获得的回报就应该越高。多劳多得,才符合人性需求及市场规则。

3、利益趋同:

·KSF模式的追求结果是:员工收入越高,企业赚的就应该越多。

4、激励短期化:

没有努力的现在,何谈美好的未来。

5、管理者转向为经营者:

管理者为老板打工,经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入,经营者必须创造价值和增值。

设计案例:某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。

如果采用KSF薪酬模式,他会有6-8个加工资的渠道,在原有平衡点上:

KI:根据数据分析,我们选取平衡点68720,产量每超过500,奖励经理25元,每降低500,少发25元;以此类推:

K2:辅料成本率:平衡点:6.83%,每降低0.02%奖励8元,每超出0.02%,少发 8元;

K3:工资费用率:平衡点:5.69%,每降低0.01%奖励6元,每超出0.01%,少发 6元;

K4:产品性能合格率:平衡点:30%,每超过5%,奖励经理50元,每降低5%,少发50元;

K5:附件报废率:平衡点:0.51%,每降低0.01%奖励11元,每超出0.01%,少发 11元;

K6:核心员工保留人数:平衡点:11,当月0流失,全发,半年0流失再奖励200元,每流失一人 少发 100元;

K7:..............

KSF全绩效模式,给员工提供了6-8个加薪渠道 ,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业而言,员工更加积极工作,创造了更多更多的价值,拿到 高薪是应该的,而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪,不会增加企业成本。

在这样模式下,老板是希望员工拿高薪的,因为员工拿高薪说明结果导向做的好,做出贡献高,企业也一起获利,这就叫共赢

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