没有尽善尽美的激励方式，但股权激励是目前公认最适合的方式，而且，股权不要一次性给到位，让其有所期待，有所挑战，才不失激励本色。
无论拿什么激励团队，都要秉持公平原则，如果再能按照不同团队成员的需求进行“私人定制”，就更加完美了。
互联网社会，自我意识苏醒，颠覆随时发生，纯粹的指令、自上而下的管理模式，越来越没有市场。管心，管的是“心”，不是命令，要的是直达对方内心，明白对方内心的软肋。
创业者吸引并稳住优秀人才，也如同寻找人生另一半，只需做好自己或把公司经营好。
对初创公司来说，组织结构扁平化，以小团队的形式进行企业运营，不设KPI，尽可能减少层级，才能够最大程度释放员工的积极性和创造性，将产品做到极致。
从骨子里而论，中国人还是崇尚亲情，渴望亲情呵护。人们可能愿意为亲人而拼搏，其动力更甚于效忠公司。创业者也是人，不能在创业后就变成一台没有感情的机器。如果创业者对团队以亲人待之，在企业内部营造一种家庭般的氛围，“有眼力见”的团队成员不会视而不见。
不知道还多少创业者对“博客教父”方兴东有印象？在博客还没有在中国大地开花结果的2002年，清华大学传播学博士、互联网评论家方兴东“取经”归来，如获至宝地捧着weblog回到中国，创立了博客中国。
凭借先发优势，以及自己的犀利笔锋、尖锐观点，不断吸引作者加入，仅仅用了不到两年，他就把博客的标签成功挂满互联网的各个角落：2002～2005年，网站流量每3个月翻一番；2004年11月进入Alexa全球网站流量排名前500位；2005年5月，博客中国排名再度升至前100位，并被誉为“中国互联网2.0时代”的领跑者。
同时资本的进入又恰逢其时。2004年8月，方兴东从陈天桥和软银处获得共50万美元的天使投资。一年之后，他又从4家风投处获得1000万美元的投资。在“家门口”外，还有5000万、6000万美元在排队等待。
面对完美的流量和可预期的未来，还有资本的充分肯定，方兴东这位内心不安分的文人，开始穿上西服、系上领带，向商人身份转型，并大胆判断“百度之后就是我们了”，慨然发出“赶超新浪”的宣言。
然而，之后的创业之路，让他意识到了自己的不足——“做网站容易，让网站成长很难。我肯定不是优秀管理者”。
作为创业者，方兴东很幸运，“不差钱”让他可以招兵买马、扩张团队，其中不乏互联网名企的高手。有一种情况是，人越多，越缺人。这些进入博客中国的资深人士，彼此之间谁也不服谁。有人形容为“一支农民军攻入国都，每个人都在谋划自己在新朝廷中的位置”。
2006年，凭借大好形势，博客中国将登陆纳斯达克列入战略规划。包括方兴东在内的创业团队心中开始有了各自的“小算盘”。为在未来上市公司及权益分配中占据有利地位，大家开始争相做策划、争资源，而且观点不一致：有人力争做IM（即时消息），有人主张做论坛……每一个方向都大有可为，像几匹马奔向不同的方向一样撕裂着博客中国，博客中国的混乱景象可想而知。
拉帮结伙，小团体主义自然产生，相互之间的配合协调无从谈起，争权夺利和相互推诿自然导致执行不力，公司业务难以推进。
举一个例子，在博客中国，同时存在十几位总监和副总监。一位高管因为经常值夜班，公司为其报销租房费用。新上任的人力资源总监发现后，却本着严格管理的原则，不仅取消了其福利，还要他退赔往日报销的费用。
创业团队管理混乱，事情没少做，花钱如流水，却不一定获得好结果。这也就是为什么博客中国在“抢”到博客发展良机，拿到上千万美元的投资后，仍然落得个发不出工资的结局。
博客中国创业团队之乱，追根溯源，最大的“罪人”自然是创始人方兴东。也许他是一位优秀的文人，还是一位能够发现、判断新事物的眼光敏锐者，却绝对不是深谙管理的合格创业者。
一个“出卖”他的细节是，在公司各“帮派”争资源、策划项目时，他不仅没有及时制止，反而加入其中成为一员。这种做法的初衷，或许是“百家争鸣”的设想，却充分显示出方兴东管理能力的不足。但凡方兴东具备一点管理能力，也不至于在找了一批又一批人才后，谁都不服谁，造成发展方向的混乱，以及人才、资金、资源的浪费。
方兴东在管理上的缺位，还导致自己被架空。2005年，在博客中国，方兴东已经感觉到自己的话不再有效。连博客流量的每日统计、财务开支、网站改版，都可以避开它。
在知识年代，不是所有的文人都无法创业成功，但不懂管理的文人，肯定难以创业成功，因为他们的个人品位难以转化为团队管理能力。
不可否认，作为理想主义导向的创业者，方兴东的创业视角不乏前瞻性，但却始终没有学会用现实的方法将其落地，不仅没有及时找到营利模式，更在利用个人智慧和资本的魅力，吸引到一些志同道合者后，不懂充分调动他们的积极性，未能拧成一股绳，朝着共同的方向进发。
游走在文人和创业者之间，始终找不到准确定位的方兴东，在博客中国销声匿迹后，返回老家义乌“折腾”电子商务，依然无果。
相反，另外一位“著名创业失败者”史玉柱，之所以能够在巨人集团倒下后，还能盖起一座更高的“巨人大厦”，源于30多人的创业团队死心塌地追随他，最为外人所知的就是“四个火枪手”——陈国、费拥军、刘伟和程晨。很长一段时间里，这些人没有一分钱工资，却始终不离不弃，追随其左右，这当然与史玉柱懂得管理的艺术与方法不无关系。
二次创业时，巨人集团选择以保健品脑白金作为切入点，史玉柱亲自带队管理和营销，并且深有洞察：“企业小的时候是靠战术，靠企业家亲自动手带领团队；但是做到了一定规模，一定要讲究管理方法及艺术。”
没有人天生就懂管理，史玉柱不是一开始就擅长管理。史玉柱在第一次创立珠海巨人时，管理上也是“劣迹斑斑”，只不过，在痛定思痛之后，能够及时反省并做出调整。
在创立珠海巨人时，满腔雄心壮志且急于求成的史玉柱曾经实行军事化管理。看到效果不佳后，他意识到，员工有血有肉，没有像军人一样绝对服从老板的义务，遂将军事化管理逐渐向人性化管理转变。
在评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”的前提下，他还秉持“制度无情人有情”的管理思路。检讨巨人集团失败时，史玉柱还认识到独裁管理的“毒瘤”，体会到决策权过度集中危害很大。
二次创业时，他洗心革面，不管内心有多么波涛汹涌，还是会充分尊重他人的意见。他成立7人投资委员会，对于任何一个项目，只要赞成票不过半数，就一定放弃。
相较于没有人情味的军事化管理，人性化管理更加贴近人心，更能够调动人们的积极性；与容易形成“一言堂”的独裁管理相比，民主管理能够避免“偏听则暗”，达到“兼听则明”，走出知识和决策暗礁形成的危险地带。
怎么检测一个创业者的管理能力，一个具有可操作性的指标——“做过学生干部，管理能力就强多了”。
无论在国内还是国外，创业团队流失率高，都是一个普遍现象。一个创业公司，要想保持团队完整，并时刻保持战斗状态，相互扶持走过创业之路，就必须建立激励机制。
美国哈佛大学管理学家威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏激励的岗位上，员工仅能发挥其实际工作能力的20％～30％，而受到充分激励的员工，其潜能可以发挥出80％左右。
人人都喜欢听夸奖的话，人人都需要激励，创业者和投资者本人也不例外。蔡文胜曾经表示，自小时候起，他就会激励自己。每当自己取得进步时，他会买一些东西奖励自己一下。
对于钱的作用，千万年轻人的梦想导师李开复将其总结为“慷慨地把财散出去，人才就会聚拢”，而且，“对于最棒的人，创业者要愿意付出巨大代价去得到他”。
Facebook曾开出年薪加股权的诱惑条件，借大约10倍于谷歌的钱，试图挖“角”。谷歌有清晰的内部条款，前10％的员工，是公司之本。就算公司“着火”，带着这10％的员工，可以再创一个“王国”。对于Facebook想“挖”的10％的员工，谷歌开出与其相同的条件挽留。人才是无价的，值得付出巨大代价去争取和挽留，谷歌和Facebook懂得这个道理，其他创业者也应该懂得。
对于创业公司激励团队，李开复给出的建议是发放股权，“因为股权的激励效果会大于薪水”。蔡文胜也说，“对于公司来讲，股权激励是最好的方法”。
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