经销商转型,别怕痛!

2020-09-26 21:39:26 新经销

作者:袁来

关于经销商转型的话题,有很长一段时间没有写了,不是不想写,而是讲得人太多了,张口就说转型,逢人就谈转型。

当所有人都说转型的时候,一方面是好事,至少是意识觉醒了,但也存在不少问题。张口闭口转型,好像花了钱买个系统工具,就叫转型;规范一下人员日常制度、工作流程,这也叫转型,转型无处不在.....

当所有人都提“转型”时,往往很多时候容易忽视背后的价值和意义。

什么叫真正的转型?暂且不谈转型的具体措施,我觉得有一些判断标准,能够相对严肃地说明白这件事。

第一,不花钱不叫转型

无论是花买工具的钱,还是花学习课程的钱,不用花钱的,就不可能有真正高价值的东西;

第二,销量不降不叫转型
转型都有阵痛期,无论转的是组织,还是业务。严肃的转型,必然是有销量震荡。有销量震荡,才说明真正动了业务模式的底层;

第三,员工不抵触不叫转型

转型一定是触碰到原有的既得利益者,比如订单转为线上,业务员不答应,以后就不用到我们了;仓配外包多劳多得,司机没了保底工资,想少劳多得,继续吃大锅饭。

第四,老板不痛苦不叫转型
过去的一套经销模式、组织结构,通常都是老板们一点一滴沉淀优化下来,历经数年之久,才有今天的生意规模,生意利润。

这是过去成功的经验,不代表未来能一定成功。转型就是要变,老板不变,老板不痛苦,就不可能真正实现转型。

说得有点吓人,但回过头来,我们认认真真地谈转型的话题。到底转型转什么,往哪里转?

经销商生意难做,不是没有生意做,而是生意的复杂性正在提升。外部环境变化很快,一会电商冲击,一会新零售入侵,经销商面对这些毫无还手之力。后知后觉,没有及时性地调整。

另外,经销商生意做了很多年,一亩三分地。在生意初期,总是斗志满满,但随着业务的成熟,客户稳定,老板疲了,业务员也疲了。

存量竞争,我相信很多经销商都曾听过。当市场进入到抢蛋糕阶段,别人做得多,你做得自然就少。要抢夺更多的市场,经销商必须升级“武器装备”。

外部入侵,同行抢夺。经销商面对有限的市场蛋糕,必须抓紧做大生意,做大才有规模,有规模才有可能盈利更多。

新经销对未来商贸流通领域的判断:在本地商贸生意的市场,将不再是厂商间的博弈,不再是品牌间的竞争,而是经销商与经销商之间的竞争。

看到这里,可能会有人疑惑,品牌商压着经销商,根本没有机会把生意做大。在过去,的确如此,否则便不会出现品牌商主导的“深度分销”、“通路精耕”模式。过去经销商无法主导市场,但并不代表现在及未来不能主导。

消费是分级的,零售是碎片的,市场是变化的,品牌商不可能再像只卖一个单品。大单品下的深度分销模式,市场处于整体的增量,投人就有销量。

但现在呢?投人不一定有量,最关键的是投人不一定能有对应的产出比。一个人的成本裹不住带来的利润,那就不投。

在一个区域市场,商品的线下流通核心解决的是:商品搬运,商品进店和商品推荐。这三件事,完全可以在互联网工具的加持下,实现规模性的分销动销。

可能有人会说,你看阿里零售通这么大的平台,规模性的分销和动销都做不好,一个经销商能做好?

我想说,这两个逻辑完全不一样,经销商立足本地,50%本地大中小店覆盖,完备的一线地推人员,及时的物流配送在一个三四线城市,可能阿里巴巴零售通不行,但经销商一定行。但是不是你,不一定!看资源配置,要看经销思路。

再从供应链的角度说,供应链的本质是成本和效率,过去的小商是通过“减配”带来的低成本和高效率,随着商业业态的成熟,“规模”带来的低成本和高效率一定是方向。

讲这么多,我想说,未来一个区域市场的商贸流通生意,一定是大商的生意。转型的方向,一定是往跨品类,多品牌经销的方式,实现生意整体的增长。

从2019年9月开始,新经销在全国各地组织了9场“经销商落地增长大课”,新经销去谈经销商的生意增长,不是让你加人加车加品牌。

我们认为,在当前时代下,经销商靠加人加车加品牌,这样的线性增长,已经没有了。经销商未来要增长,必须是“结构性增长”。什么是结构性增长?我们认为核心体现在五个层面:

1. 经销模式的转变—模式增长

过去我们的经销商,经销的逻辑是以代理某1个或某几个品牌为主,品牌商做得好,越来越多的消费者认可,销量就能上去。

经销商跟着品牌商混,看红利,看机遇。但现在想靠品牌在线下快速上量的机会不多了。品牌要量,经销商要活。

想再通过品牌的上量支持经销商很好地活下去,不太可能。不能完全寄托于品牌商,那靠什么?靠自身向下游提供的价值。

比如,围绕某一个品类,满足零售门店在某一个品类的供应。通过品类结构下的商品组合进店,实现规模分销;通过品类结构下的毛利设计,爆款引流,新品带量,整体提升盈利水平。

赚钱的核心,不是单一商品差价的逻辑,而是规模分销的组合盈利。

当然,如果经销商有能力,不仅可以经销某一个品类,还可以跨品类,多品类经销。为小店提供50%以上的商品供应。这种经销的逻辑就完全变了,不是经销代理的逻辑,很多时候是零售采销的逻辑。

2. 数字工具的应用—管理增长

软件工具当前已经完全普及了,我相信几乎每个经销商都有利用工具提升经营效率的经历,只不过有人用得深,有人用得浅。

用得浅的,比如建立一个微信社群,通关密码,报岗考勤,我相信每个经销商都用。事实上,这也是数字化工具应用的案例。微信应用到我们的工作中,本质也是一个工具;还有用钉钉打卡,用管家婆做进销存等等,这是最最初级的应用。

这些应用的逻辑,只是做账目记录,在岗考核。这种基础的数字管理,坦率地说,对经销商生意当下及长远的增长,微乎其微,忽略不计。

我曾经做过统计,80%以上的经销商对数字化工具的应用,基本上就停留在上述层面,这根本带不来增长。

什么叫用得深,真正应用到实际的生意中。如果有一天,你所有的生意决策,日常的管理决策,全部是基于数字化工具沉淀下的数据,来做辅助参考,我才觉得你用得深。

通过系统工具,将商品上线、人员上线、网点上线,仓配上线,让每一个订单的流转,都在线上实现闭环。这是工具应用的基础,基于这样的基础,在提高业务拜访、费用投放、商品分销、商品动销的效率。

这是每位经销商,不论体量多大,代理什么品牌,都可以应用的。

3. 拥抱外部的平台—合作增长

与京东新通路、阿里零售通、易久批等这样的B2B平台合作;与兴盛优选、同程生活等这样的社区团购平台合作;与朴朴超市、每日优鲜、叮咚买菜等新零售平台合作,随着他们平台的壮大和扩张,享受到平台合作的红利。

当然,在这里我们也看到有些经销商,有自己的“想法”。给平台拓展门店,以后就不要我了;给平台供应商品,倒闭关停不安全;给平台供应商品,破价影响门店客户生意.....抵触的,大有人在。

我重点想说的是什么,往小了说,卖一批货,赚一笔钱,控制风险。你控制不了风险,很多时候是你能力的问题,就像小店账期跑路,如果你能设立预警机制,完全可以规避。这是单从一笔生意的角度看增长。

拉长一点看,经销商面对新时代,需要不断学习,以应对变化。学习最好的方式是什么?躬身入局!

如果你不合作一次,你如何知道别人的先进性,为何能存在,为何能受到资本的认可。多看优点,清楚缺点。

我们一直在说,平台薅品牌商、经销商的羊毛,你能不能薅平台的羊毛?你能不能看到平台的优点,然后基于自己的能力优势,去找到更多的合作可能,或者对你业务的启发。

4. 二次创业的延展—创新增长

二次创业,有的做了第三方物流仓配,有的做了社区团购,有的做了便利店,还有的做OEM贴牌。虽然我站在经销商生意的角度,并不太鼓励,但这是一个方向。

如果你现在没考虑,那也就不要考虑了。跨业态的创新,是二次创业,需要勇气、毅力、决心,当然还要花不少的钱。

从性价比的角度看,我更建议经销商立足本地经销生意,做大做强,生意的天花板远远没到。

5. 区域扩张的兼并—扩张增长

新经销对商贸流通领域的另外一个判断:经销商兼并整合的时代到来了!

过去的经销商,绝大多数是个体生意,10个人以内,作坊式生意。但我们现在看到越来越多的经销商,已经成为了正规化的商贸公司,少的二三十人,多的上百人,屡见不鲜。

经营财务规范化,高管经理职业化,业务模式标准化等,越来越凸显。经营权、所有权的分离,在数字化工具的组织下,正变得越来越简单。

总而言之,经销商当下及未来的增长,靠人靠车靠品牌,不太可能了。经销商要实现上述的结构性增长,必须靠转型,转变生意的结构。而转型必然是痛苦的,不痛就不叫转型,不痛就不会有增长!

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