1995年12月，张轩松创办了第一家超市——福州市鼓楼区古乐微利超市。超市主要经营日用品，方便群众的日常生活需要。张轩松坚持以平价销售赢得市场的经营策略，一条毛巾别人卖3块钱，古乐微利超市只卖2.3～2.5元，对于顾客来说，这种实惠是看得见的，因此古乐微利超市经营得非常成功，"天天平价"的经营理念开始成为了张轩松的口号。很快，张轩松就把赢得的利润用于创办新的超市。1998年8月，开办了福州市火车站地区永辉超市，这也是张轩松首个以"永辉"命名的超市。
开超市屡屡成功令张轩松信心爆棚，在此期间，他决定不放弃给他"第一桶金"的啤酒生意，想"产销通吃"。于是1996年，张轩松重新介入了啤酒的生产，他不仅作为榕城啤酒有限公司股东，担任公司副总经理，还与其他人合伙创办了福州榕泉啤酒有限公司。
然而这一次张轩松走了弯路。在很多方面都未考虑周全的他，一入股就惨遭金融危机寒冬，且榕城啤酒自身弱小，难以匹敌当地其他品牌。张轩松的资金被套牢，投入的几百万元全部泡汤，连同刚起步的永辉超市也要搭进去垫底。生死关头，一位海外的亲戚鼎力助其渡过难关，才使永辉超市在这场浩劫中保住小命，残喘生存。
开辟生鲜超市这一块空白的市场，永辉可以避免和实力雄厚的洋巨头正面交锋。张轩松很清楚地认识到：除非做大产业链，沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域，因为做生鲜需要本土化的专业人才。因而选择日常的、接地气的生鲜超市，这些竞争对手就不可能对永辉形成太大威胁。抓住"洋超市"软肋，聚焦生鲜市场，永辉超市取长补短，开辟了广阔的全新市场。
同时，在永辉超市的内部管理中，张轩松也有其独到的方式。张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。而他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，每天上班事实上就是"当一天和尚撞一天钟"，没干劲，码放果蔬的时候经常一丢一砸，反正卖多少都和他没关系、超市损失多少果蔬更和他没有关系，员工缺少积极性。
对于这种现象，张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。一线员工全员持股，工资绩效和利润岗位销售额和利润挂钩。张轩松鼓励他们专注细节，防损其实是在为自己省钱。
短短三年时间里，永辉超市已经开遍了整个福州，张轩松也被誉为"福州超市之王"。不仅如此，在2004年，永辉超市更进一步，走出了福建，将他们的成功模式带去了遥远的重庆，开设了省外第一家永辉超市连锁店，全国扩张之路也就此展开。也是在这一年年底，永辉超市营业额突破20亿元，第一次进入全国超市零售业的100强。
2010年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超50亿。短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前十大股东中有6位股东财富超过7亿，54位骨干员工身价过千万。
不过，由于激烈竞争与市场选择，永辉超市的新零售发展其实也并不尽如人意。永辉超市财务数据显示，永辉云创2017以及2018年前三季度的营收分别为5.66亿元、14.78亿元，净利润则分别为-2.67亿元以及-6.17亿元，导致永辉超市整体净利润下降。在新型电商的冲击下，永辉超市还有很长的革新之路要走。
正因为永辉云创的发展不佳，永辉超市近年来也遇到了一些发展问题，甚至造成了创始人张轩松和弟弟张轩宁的分家。2018年12月，永辉超市发布公告，其创始人及大股东张轩松与张轩宁兄弟二人，签署《关于解除一致行动的协议》，结束了长达8年的一致行动人关系。随后又发布补充公告，公开双方矛盾：因张轩松和张轩宁两兄弟在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧，对永辉云创的定位、发展方向和路径有不同意见而解除一致行动，此后，双方独立行使表决权，不再强求达到一致行动。2018永辉年报则进一步指明， "云创"带来的创收不多，创伤却着实很大。将永辉云创剥离上市公司永辉超市主体，两人各管一摊，实属断腕止损之举。不过，尽管历经一些挫折，永辉超市仍然在生鲜超市的市场上蓬勃发展。2019年6月11日，永辉超市入选"2019福布斯中国最具创新力企业榜"。
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