小佛爷说
在处理与同事、合作伙伴和客户的复杂关系时，我们往往要做出不受欢迎的决定。如果你是领导者，会发现并非每个共事者都会同意你的决定——这并不要紧。但往往你需要得到这些人的支持，因此必须说服他们改变主意。
有些人是你的天然支持者，在说服他们的过程中几乎没什么摩擦。但试图改变反对者或批评者的想法就是另一回事了。出于种种原因，有些人与你持有不同意见；还有些人总是拒绝你的说辞。该如何说服他们呢？
在最近一项研究中，我们观察并采访了60多位领导者，他们试图说服自己的商业伙伴和其他参与者改变主意，支持最初不同意的行动方针。我们发现，那些能够成功克服分歧的领导者，在试图说服别人之前，会先找出分歧根源。他们首先问自己：“是什么促使批评者反对我的观点? ”这些领导者往往能够精确指出，自己观点中哪些方面会引起最大抵触和最为情绪化的反抗。然后，他们会使用以下三种策略有针对地处理相关情况。
“认知”对话法
何时使用
批评者可能出于客观原因而反对你的观点。如果他们逻辑清晰地表达了一系列反对意见，而且似乎没有隐藏不可告人的动机，那么你可以用认知对话的方式来说服他们。当批评者是众所周知的态度严谨之人，并且做决定时很容易抛开情绪的干扰，那么这一策略就尤其有用。
如何使用
成功的认知对话需要满足两个条件：有力的论据和良好的表达。举个例子，你想更换供应商，因为你发现目前这家供应商的材料和产品都比别家差，并且其产品已造成大量下游问题。但是同事更倾向于与现有供应商保持长期合作，理由是新供应商收取的价格较高。你需要准备充分论据来反驳批评者的意见，比如可以说：考虑到当前供应商所带来的所有额外生产成本，从长远来看，新供应商实际上更便宜。还需要使用逻辑框架和清晰的论证来迫使反对者重新评估他们的想法，例如，你可以强调：决策要基于成本、质量和服务等因素，但最重要的是成本和质量。
避免把各种情绪带入讨论中。否则别人会觉得你和反对者之间缺乏共同立场。例如，不能给人如下印象：你一点都不在乎同事和前供应商的关系。这样做的目的是让对方知道，在客观事实基础上，你对具体情形的判断更合理。需要注意，批评者不会轻易被泛泛之谈说动。准备好与他们进行辩论，利用充足的事实来支持整体论点中的每个方面。
要注意
不要以为从反对者那里得到过一次肯定，他们就会永远支持你。你可能已经在某个具体问题上说服了他们，但将来分歧可能会再次产生。如果情况果真如此，那就期待另一场认知对话吧。
化反对者为拥护者法
何时使用
当我们无法通过认知对话来说服反对者，或者当他们对你心怀不满时，辩论可能也是徒劳。比如在管理决策中，你想提拔一个在你监督下表现出色的员工，但是同事认为你的下属总是比她的下属更常得到晋升。那么，即使客观上你的晋升候选人更应该被提拔，其他人仍然可能感到不满并拒绝提供相关支持。
如何使用
在这种情况下，不要公然插手并试图说服对方。相反，你需要私下里花时间来了解他们，并建立融洽的私人关系。这里的重点不在于争论或陈述（至少在最开始时不该这么做），而在于理解他们的观点，以及他们为什么会觉得自己受到了冒犯。例如，问一些关于她团队的问题，问清楚她认为哪个成员最有潜力。说明你在双方团队中看重的个人品质，或者展示你如何认可她的领导风格，慢慢地把诋毁你的人变成拥护者和支持者。在必须做出决定时，确保你们在哪些品质对晋升有重要影响上达成一致，并且你已清楚阐述了你的候选人如何体现这些品质。
要注意
不论他人在多大程度上成为了你的拥护者，都不要指望他们会同意一个根本不合逻辑的决定。你不能只依靠人际关系，还需要清晰的逻辑来支持自己的立场。此外，如果你试图操纵局势，让他们站在你这边，那么往往很容易被这类反对者察觉。要记住，本真性是关键：让对方看清楚你，这样他们才能更充分地理解你的观点。
可信赖同事法
何时使用
有时反对者根深蒂固的个人信仰使他们从根本上反对你的建议。例如，同事可能不同意你对某种新产品进行必要的临床试验。因为他们认为临床试验在某种程度上可能有害，或者该试验与他们的价值观背道而驰，所以即使有证据表明利大于弊，他们也要反对这个想法。这些个人信念的来源很难确定，但成长教育、个人经历和心照不宣的偏见有时似乎会促使他们反对某个决定，不管你提出的论证多么有逻辑或富有感情。这种情况下，无论你说什么或者做什么都无法改变他们的观点。
如何使用
与其试图和看起来有抵触情绪的人争论，不如找个可信的同事。来自公司其他部门的拥护者，无论他是同事还是上司，可能更适合说服反对者。这会迫使反对者从偏见中摆脱出来，更中立地对待你的观点并根据其客观价值做出评价。如果你和反对者闹僵了，那么可靠的同事可能会帮助你扭转局面。
要注意
请求外部支援是一把双刃剑。虽然它可以达到你想要的结果，但同时也有可能加剧反对者的抵触情绪，当反对者感到那些值得信赖的同事迫使他们同意你时尤其如此。因此，关键是要找到合适的同事，他既能够巧妙地为你的立场辩护，同时又与他人保持良好的关系。
拥有批评者并不容易，要改变他们的想法就更难。关键要了解他们抗拒的根本原因，并使用有针对性的策略。最好是能与反对者产生共鸣。如此一来，你获得支持的几率将会更大。
劳拉 · 黄（Laura Huang）、瑞安·于（Ryan Yu）| 文
劳拉 · 黄（Laura Huang）是哈佛商学院工商管理学副教授。她是《边缘: 化逆境为优势》一书的作者。
瑞安·于（Ryan Yu）是哈佛商学院MBA 二年级学生，他的研究兴趣是数据科学和商业战略的交叉领域。
张振涛|译 周强|校 刘铮筝|编
关键词：领导力沟通
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