领导力是每个管理者都追求的，但许多中层管理者可能会问:“管理者需要领导力吗？”
他们也可能会说:“作为一个中层主管，我只需要要求自己按照现有的制度和流程，来管理和督促下属完成任务，不是吗？”
上述言论有其合理性，因为中层管理者的很大一部分职责是管理和督促下属执行和完成任务，但这不仅仅是让员工自发执行和完成任务的管理能力那么简单。
仅仅依靠严格的制度、管理者手中的权力、精细的流程和到位的监督还不足以使越来越追求人性化的员工具备更多的职业素养。中层管理者必须有强有力的领导，并在下属面前建立真正的个人权威，这样他们才能自发地追求卓越。中层管理者都需要拥有哪些领导力？
领导力不仅是高级领导者所拥有的，也可以由企业组织中的任何人产生。只要一个人能够带领自己的团队朝着预定的目标前进，并指导每个人完成预定的绩效目标，那么他就可以被认为是一个有能力的领导者，而且他有领导力(见下图)。
有这样一种情况:
在建筑工地上，有十几个没有领导能力的临时工，走自己的路。起初，每个人埋头于自己的工作是可以的。
一天，包工头送来一大车装饰材料，叫大家搬到楼上，然后离开了。工人们发现现场没有可以携带的工具。如果他们直接拿着它们，那会太难，没有人愿意做。大家争论了很长时间，但没有得出结论。这时，一个年纪较大的中年人站起来说:“往前走，往上走！”
当你看它的时候，你会发现是一个刚被劳教释放的人，他平时不怎么说话。每个人都还在发愣，只看到他带头拎着一袋水泥上楼，其他人看到后也会跟着走。结果，不到一个小时，所有的材料都被搬到了楼上。当承包商回来时，他对进度非常满意。
在了解了相关情况后，承包商让这个中年人做了十几个工人的班长，没有人拒绝接受，他干得不错。后来，每个人都私下谈论为什么他是班长。有些人认为他坐过牢，每个人都怕他，可以镇住人。有些人不这么认为，因为他通常和每个人一起吃饭和生活，相处得很好，并带头工作。平时不忙的时候，他会给大家讲一些被劳教的经历。
不可否认，这个被劳动教养的中年人有一定的领导能力。在我看来，他的经历当然是一个因素，但不是决定性因素。他可以带领每个人一起工作，说服每个人。关键是他能做出决定，做出决定，在关键时刻挺身而出并带头与每个人合作，这是赢得他人信任、喜爱和支持的最重要的品质。
由此，我们也不难看出一些潜藏在领导力背后的规律：
第一，领导，首先是要能够有效带领大家的人，要敢带头，敢于做意见领袖；
第二，在现实中，只要在存有两个或两个以上人的地方，都存在领导，都存在领导力，不同的是领导别人还是被别人领导的问题；
第三，领导力是说出来的，更是做出来的，它不是虚无缥缈的，而是通过具体事件体现出来的。
对于自己是否已经具备领导力，可以通过以下几个问题来检验：
如果你不能肯定地回答这些问题，你的领导力仍然不足，你需要加强修养。
培养领导力的根本途径是“在其位，谋其政”。首先，提高自己的管理能力，使自己成为一名称职的中层管理者。在此基础上，逐步加强培养和提升领导能力。
看到这一点，有些人可能会问为什么管理能力第一，领导能力第二。在某种程度上，领导力高于管理能力。著名的领导力大师约翰·麦斯韦尔说:“只会管理的人总是想解决问题，而领导则注重创造动力。”这两种方法的区别在于，如果你总是在那里解决问题，而不是创造动力，那么你将不得不解决越来越多的问题。”
马克斯·怀尔德提出了管理者及其领导力建设动机的关键词。
一个人的力量总是有限的，这对普通员工来说是如此，尤其是对经理来说。每个人的成功30%取决于自己，70%取决于他人。善于利用他人的力量和智慧，建立团队来实现自己的伟大梦想，是管理者领导力的最基本体现。我们怎样才能让别人愿意贡献他们的力量和智慧呢？这就要求管理者有能力创造动力，激励下属为各自的任务、部门的总体目标甚至整个组织的使命而奋斗。
中层管理者的真正成功必须是在他领导下的整个团队的成功。衡量中层管理者能力的标准不是看他们有多强，而是要知道如何管理、协调和使用权力，并借助下属的力量和智慧来信任和实现部门目标，从而体现自己的管理价值。
因此，衡量中层管理者能力的主要标准不是专业能力，而是团队做出统筹安排和协调指挥的能力，以及撬动力量的能力。
阿基米德说:“给我一个支点，我就能撬开整个地球！”
像阿基米德一样，许多中层管理者需要一个支点，一个能有效激发他人力量和智慧的支点，一个依靠团队力量的支点。
这个支点是卓越的领导力。
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