薪酬设计：薪酬激励的六大痛点|薪资

薪酬激励的六大痛点

一、六个典型场景

价值评价和价值分配，看似简单易懂的道理，但现实情况是几乎所有的老板、管理者、HR和员工都很难对绩效与薪酬激励体系感到满意，每一方都有道不尽的苦水，每一方又都有看似矛盾的诉求，这才导致大部分企业对公司现行的绩效与薪酬激励体系对员工行为和公司业绩的提升效果感到失望。

下面是我们在企业管理咨询实践中碰到的几个具备代表性的案例场景。

（一）跨境电商M公司：激励与战略失联

M公司是跨境出口电商企业，主要业务是对国内优质的OEM制造企业的产品进行品牌包装，并在海外线上平台与渠道中直接销售给海外C端消费者，简称联合运营业务。联合运营业务对公司来说，主要收益是公司从该工厂对应的产品销售额和利润中分成。

目前联合运营业务有近30个项目，每个项目都由具体的项目组（3～5人）承担，公司根据品类相似性对项目进行划分，形成不同的项目品类事业部。目前公司项目总体数量和选择余地不足，且每个项目因产品本身导致的受欢迎程度和盈利能力差异较大。

项目组实施岗位的薪酬结构都是月度基本工资+季度奖金的形式，其中季度奖金基于所负责项目的销售额和利润进行提成。

公司未来战略规划是基于这些项目操作积累和提升海外营销、渠道、物流和IT信息化的经验与能力，从而搭建跨境出口电商综合服务平台，整合各类资源，为代理商、中小卖家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服务。问题：项目组实施现有的激励方式，一方面会导致不同项目组间因为项目肥瘦不同带来收入差异而引发不公平；另一方面，目前的激励方式使得项目组人员的关注点全部在项目销售额和利润上，对于营销方式创新、SOP梳理、IT信息化建设支撑等漠不关心，无法支撑公司未来发展战略。

（二）国有独资集团A公司：内部公平性失衡

A公司是一家国有独资集团公司，承担政府融资平台及基础设施建设项目。企业参照政府事业单位，采用职务级别工资制，工资体系简单明确，总经理、副总经理、科长、副科长、科员，基于总经理薪酬往下按照一定系数确定每个级别的工资数额，员工只要是同一级别就是同样的工资收入。

A公司薪资水平在外部市场的竞争力很高，甚至处于75分位以上，但依然面临某些专业技术岗位很难吸引和留住市场上优秀人才的问题。问题：因国有体制及历史原因，A公司国企身份的员工能力和付出贡献与同级别的社会招聘的专业技术人才相比，存在较大差距，实际上大部分工作是由社招专业人才承担和完成的。然而，双方薪酬很难体现差异，甚至国企员工因为司龄较长，在基本工资和司龄补贴上比社招的专业技术人才更高，导致企业不断出现“劣币驱逐良币”的情况，即优秀的社招人才不断流失。

（三）民营多元化集团C公司：外部竞争性偏离

C公司是一家民营多元化集团企业，以传统地产和建设业务起家，目前通过兼并购准备涉足金融行业，集团董事长对金融板块的发展寄予厚望，希望未来形成产业和资本联动发展。

集团委派的总经理及人力资源负责人，原来都是在传统业务板块的，在搭建金融板块薪资体系时难免受原有的行业经验的限制，导致整体薪资水平偏低，尤其是业务类岗位的薪酬吸引力不够。问题：金融板块组建后，企业所招募的人员整体能力一般，且流动率较高。因此，新业务发展迟迟未能达到集团董事长的预期。

（四）工程施工F公司：激励与业绩脱节

F公司是一家以建筑装饰工程施工为主营业务的公司，F公司的项目管理与实施模式采用项目经理负责制，即项目经理统筹施工员、材料员、安全员等岗位人员，负责对项目的进度、质量、决算等一系列项目管理过程进行把控，项目经理及核心成员对于项目利润有着直接显著的影响。

对于项目管理岗位的薪酬激励，公司采取与其他后台支撑部门一样的薪酬结构和激励方式，即年薪制，每月固定收入+年终奖金。而因为缺乏明确有效的绩效考核机制，年终奖金最终由项目总监与公司高层简单沟通后发放，基于往年发放情况来看，大部分情况下基本上保证员工年薪收入。问题：F公司近两年业务利润率不断下降，与行业标杆企业利润率相差甚远，很多项目核算后出现了亏损的现象，项目经理及核心岗位（如施工员、材料员等）人员流失率明显高于行业，甚至出现能力强、业绩优秀的项目经理选择离开，能力一般、业绩一般的项目经理留下的现象。

（五）服装电商T公司：被动无效的薪酬调整

T公司是一家处于快速发展期的电商公司，目前近50人，员工以80后和90后为主，公司业务发展迅速。

随着员工对薪酬调整的诉求越来越大，平时总会有人直接找老板甚至以跳槽为理由要求加薪，大部分情况下老板都是被动无奈地接受。除此之外，每年调薪更是让老板头疼的事情，每年4月老板得根据主观判断对所有人的薪酬进行调整。问题：平时多以被动无奈的调薪为主，年度调薪后也会有一部分员工过来询问甚至质疑，老板不得不临时调整或被动接受，老板很苦恼，“为什么明明给大家涨工资了，还那么多怨言？”

（六）地产J公司：模糊政策引发过高期望

J公司总经理陈总为了激发员工工作激情并提升工作效率，冲击年度挑战性经营目标的实现，在公司大大小小的会议和正式、非正式的场合总是不断告诉员工，只要大家工作努力，年终奖金的数额不会少，一定不会让大家失望。员工为了年末可以拿到更多的奖金，工作非常投入且高效，最终实现了挑战性的业绩目标。

但当年终奖金发放到员工手中时，很多员工感到非常失望，认为陈总开出的空头支票没有兑现，自己努力工作的成果没有得到回报。有些员工在公司散播对于年终奖金不满意的言论，甚至有的员工因为对年终奖金不满提出离职。问题：事实上，后期咨询公司进入后对年终奖数据进行分析，发现年终奖绝对数额在当地同行业内是非常具有竞争力的，那么我们不禁会问，为什么拿到高奖金的J公司员工还是会选择离开或消极怠工呢？

二、六大付薪痛点

在实践中，我们发现绝大部分情况下企业老板并不是不舍得发钱，而是不敢发、怕发出问题，或者不知道该不该发、不知道怎么发、不知道发给谁、不知道发多少。

上述六个真实案例场景是我们百余个薪酬激励体系变革咨询案例的典型代表，针对其中呈现的问题，我们总结出了薪酬激励的六大痛点，这六个方面的问题和痛点是所有企业老板、业务管理者和HR都应该重点思考和关注的。具体如表所示。

表六大付薪痛点