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近日，国务院国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》并召开启动会议，在中央企业和地方重点国有企业全面部署对标世界一流管理提升行动（以下简称“对标提升行动”）。
十二五时期国资委提出中央企业“做强做优，世界一流”的发展战略目标，并于2012年研究制定世界一流企业应当具备的13项对标共性要素，2017年党的十九大报告又明确指出“深化国企改革，推动国有资本做强做优做大，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，后国资委于2019年选定十家试点单位作为示范企业力争建设“三个领军”、“三个领先”、“三个典范”的世界一流企业，近日又全面开展“对标一流管理提升行动”。加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，既是中国研判国际国内形势变化作出的重要战略部署，也是对新时代国资国企改革发展提出的新要求。
在此#对标提升行动#部署开展的启动阶段，安永梳理了对标提升行动的提出背景、关键要点及实施建议，以帮助相关国企后续推进行动落实落地。
01
为何在当前时点提出“对标提升行动”？
01）对标一流提升行动是本轮国企改革的重要行动部署
2013年，十八届三中全会确定了对国有企业进行全面深化改革，自此国有企业改革开始进入新一轮周期。2019年，十九届四中全会指出要推进国有经济布局优化和结构调整，发展混合所有制经济，做强做优做大国有资本，要深化国有企业改革，完善中国特色现代企业制度。
回顾本轮国企改革政策路线，十八大以来，新一轮国企改革度过了13-15年“1 N”制度框架搭建、16-17年“十项改革试点”推进两大初期阶段，18年至今以“双百行动”、“世界一流示范企业”等试点项目为标志，国企改革进入了全新的第三阶段。
2020年既是决胜全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，也是国企改革在重要领域和关键环节取得决定性成果之年，是国资国企纵深改革的大年。以《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》为标志，今后三年是国企改革关键时期。国有企业深化改革的可量化可考核的新目标、时间表、路线图将进一步明确，基于前期试点示范工程经验成果推进国企改革深化，“四批混改”、“世界一流”、“区域综改试验”等一系列改革举措全面提速，从中央企业到省市国企有近千家试点企业启动改革，国企各项改革将进入快速推进、实质进展的新阶段。
在此关键阶段，国企改革将抓重点、补短板、强弱项，推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，推进国有企业改革在重要领域和关键环节取得决定性成果。这也意味着国企改革已经进入全面落地期，未来国企改革将更加偏重操作性和实效性。
02）对标一流提升行动是有效应对新形势新挑战的重要抓手
当前，中国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，结构性、体制性、周期性问题相互交织，“三期叠加”影响持续深化，经济下行压力加大。世界经济增长持续放缓，全球动荡源和风险点显著增多，中国正面临着国内外风险挑战明显上升的复杂局面。同时，和世界一流企业相比，在技术、管理、品牌等核心竞争力等方面，中国国企还存在一定差距。管理水平方面，中国国企仍存在管理制度不完备、体系不健全、机制不完善、执行不到位等问题。
开展对标世界一流管理提升行动，不仅是进一步推进中央企业综合改革的重要举措，更是探索实现经济高质量发展、有力带动和促进中国企业高质量发展、迈向世界一流的有效途径。对标一流提升行动可以促使国企进一步加强管理体系和管理能力建设，提高发展质量和效益，在将企业主业做大、做强的同时做优，通过主业的良好发展带动产业链和上下游实体经济繁荣，从而实现资源更加有效配置，增强竞争实力，促进国有资产保值增值。
02
本次“对标提升行动”的关键点是什么？
以对标提升行动为契机，国企需盯准世界一流企业，抓重点，补短板，强弱项，切实加强企业管理体系和管理能力建设，需要坚持问题导向，做到找准对标企业，有针对性地提出措施，并坚持上下联动，抓好行动目标任务，扎实推进组织落实。
01）明确目标、突出重点，确保对标提升行动取得实效
企业可通过强化目标引领、精准对标、能力建设、体系建设等方式，围绕战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个重点领域，找准管理差距短板，切实解决“对什么”、“跟谁对”、“怎么对”等关键问题，推动实现企业管理能力大幅度提升。
1、明确目标“对什么”
对标提升不是盲目的学习而应该基于明确的目标，安永发现常常有企业不曾明确对标工作目标就盲目开展对标工作，或初期确定过多对标使命，对标目标覆盖面广但缺失重点，导致项目整体脱离企业实际需求与能力范围。
本次对标提升行动明确聚焦于企业管理体系和管理能力，围绕八个重点领域展开。企业可基于内部对自身的全面认识，定位驱动企业管理成功的关键因素，在管理理念、文化、制度、流程、机制、流程、方法等方面有的放矢确定对标最终目标。企业也可借助十三五收官回头看的契机，抓住主要矛盾，找准自身短板和弱项，紧盯痛点，克服难点，制定有针对性的提升方向，实现精准施策，精准对标。
2、知晓标杆“和谁对”
本次对标提升行动的对标客体是世界一流企业，但如何定义“世界一流企业”，又如何选择恰当的标杆对象，是许多企业在对标初期面临的难题。
国资委曾于2011年编制世界一流企业的13个要素，囊括了“四强”、“四优”、“四个特征”等关键点。2019年，国资委认为世界一流企业至少具备“三个领军”、“三个领先”、“三个典范”这三方面的特征。可以发现，对世界一流企业的认识过程是动态和不断发展的，商业环境瞬息万变，永恒不变的是变化本身。
对“世界一流企业”的定义没有标准答案，但安永通过大量的实践和研究发现，世界一流企业的核心特征仍有迹可循，且可以通过对行业特点和产业发展驱动力的进一步研究，为行业内的世界一流企业描绘出通用图像，进而寻找到全球范围同行业/跨行业中可代表、可比较、可衡量的对标企业。
安永认为“世界一流企业”不仅是行业内部毋庸置疑的领袖，更需具备可持续发展能力，经历时间的考验依然卓越非凡，基业长青。这就是安永经过反复论证的对于世界一流企业的理解：行业公认——在行业内具有不可辩驳的公认地位，基业长青——拥有十足的内在韧性以应对风起云涌的外部环境。
行业公认意为企业在盈利能力、商业模式、资源配置、技术实力、品牌、运营等方面拥有充分的竞争优势，能够立于行业领先地位，掌握核心关键技术，创新商业模式，不断创造不俗业绩，带动全产业链条升级，对行业乃至经济都能彰显影响力和话语权。基业长青则表明企业拥有先进的管理理念、规范系统的管理体系、敏捷高效的组织结构、言行一致的文化共识、领先的风险应对能力及不断发展的创新学习能力。安永对世界一流企业的理解既包含业绩能力，更注重企业管理能力的内功，管理能力的提升与业绩表现的增长相辅相成，这也与国资委对企业管理能力建设的要求相契合。
3、掌握方法“怎么对”
早期部分企业的标杆管理机制过于偏重于指标体系，通过大而全的指标体系完成对标排位后即浅尝辄止，但对于如何挖掘指标背后的深层次原因则束手无策。最后形成的结果往往是，企业陷入指标迷宫，坐拥庞大的数据对比但缺少深入分析论证，并未充分发挥对标的成效，也未能利用指标找出短板，发现问题。
安永认为，指标体系搭建，“深入”比“大而全”更为关键。指标体系建设的目标是建立衡量各个层级绩效表现的标准，并通过各个层次各个点的立体对比，定位各指标背后的逻辑关系及其最佳实践，深入挖掘具体的差距和短板，快速提升业绩水平和管理能力。
指标体系自上而下可划分为多个层次，越靠近顶部越反映客观现象，越靠近底部越体现实际业务水平，而只有层层分解才能剖析到位，准确定位问题根本原因，并随之提供问题改善思路和方法。
指标分析质量决定了对标的质量，安永建议对指标结果开展多维度分析，例如开展指标的差异性、阶段性、典型性和综合性分析，对指标产生差异的原因、影响因素和程度、变化趋势和规律、业务流程的梳理和优化、管理手段和方法的科学性、有效性及针对性等做出诊断分析，制订完善的改进提高措施，并加以实施。
02）精心组织、稳步实施，扎实推进对标提升行动
对标提升行动分为三个阶段，2020年9月前完成研究部署阶段，2022年7月完成组织落实阶段，2022年8-12月进入评估深化阶段。工作目标挑战性强，时间要求紧迫，行动要求抓好部署安排和组织落实，加强指导督促和考核评估。企业需要满足时间要求，抓紧动员部署，迅速开展工作，又要保证推进各项任务落实落地，取得实质实效。
1、识别重点快准稳
对标提升行动的第一阶段，首先要深入查找企业管理的薄弱环节，准确定位短板和弱项，避免重点不突出，针对性不强的问题。安永认为，明确界定事关管理能力和管理体系全局的重要环节和重难点，引导对标提升行动向正确方向发展至关重要。使用恰当的管理工具和方法，可以帮助企业快速、准确抓住痛点，剖析差距。
企业可使用管理成熟度模型和竞争力分析模型对企业目前运营管理所处的水平及企业行业竞争力进行客观评估，围绕八大重点领域明确问题表现，紧盯重点难点。使用久经检验的管理成熟度模型和竞争力分析模型，企业可全面评估自身在重点领域的能力水平和体系完善程度，也为之后对标工作中探究管理薄弱点的深层次原因提供了更有价值的参考。
成熟度示例图
2、对标落地“怎么用”
对标提升行动的目标是使得企业总体管理能力明显增强，对标成果务必转化落地，落到实效。正值十四五规划谋篇布局阶段，对标提升行动的扎实推进也可以为企业更高质量、更有效率的发展奠定良好基础，相辅相成助力企业十四五规划的完成。
如何将对标结果转化为行动方案，并确保有效落地？其中关键一步是制定缩小与世界一流企业的差距的具体行动方案，该方案应该包括：详细的工作计划安排、实施方法和技术、实施进度要求、实施责任单位、质量要求、阶段性评估考核和奖惩措施等。安永认为，在落地阶段，行动方案的合理性、计划性及持续改善至关重要。
部分企业得到对标结果后，面对对标差距急于大踏步改进，制定出不切实际的改进方案，而忽视了“比学赶超”并不能一蹴而就的事实，脱离实际的行动方案无异于空中楼阁。因此，企业应首先确保行动方案的合理性，即在合理范围内，企业可以付出多少成本，在多长时间内改进到何种程度。评估排序各种可能的行动方案后，企业可筛选得出最佳行动方案，并细化执行计划。执行计划需明确时间要求和主体责任，确保可落实，避免对标成果停留于纸面，或被收文单位束之高阁。计划落实过程还需注意持续改进，对标杆管理的结果进行定性和定量的回顾评估，并不断重新调整优化方案，小步快跑，常态化提升企业管理水平，真正体现对标价值。
结语
“在危机中育新机，于变局中开新局。”站在十四五的新起点，随着国企改革的深化与扩围，国企面临着新挑战和新机遇。在此，安永也期待与各企业一同，扎实推进对标提升行动，贯彻落实对标提升工作，显著提升管理能力，为企业争创世界一流打下坚实基础，期待企业的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力都登上新台阶！
本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。
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