中天华博于洋：企业如何编制十四五规划（五）
作者：中天华博高级项目经理 于洋
二、内部环境分析
如果说企业进行战略规划时，对外部环境分析可以帮助企业“趋利避害”，解决企业的选择战略的可能性问题，那么，内部环境分析就是可以帮助企业“扬长避短”，解决企业的选择“最合理”的战略选择的问题（Houghton J R 、White M A 提到“在现实的企业竞争中没有‘最佳’的战略选择，只有‘合理’的战略选择，因为所有的战略决策都是在时间和信息有限的条件下做出的。”）。
按照卡彭特 M 、桑德斯 J的解释，内部环境是指企业所拥有的，与企业经营活动有关的各种要素的总和。外部环境固然要分析，但是由于企业自身的诸多要素的影响，如自身资源、企业的管理和生产能力、人力资源的管理水平、核心竞争力的地位、决策层的战略眼光等，往往跟不上外部环境的重大变化，如国家对教师证的要求，导致部分不符合要求的教育机构不得不将业务戛然而止，有些教育机构只能扩招有教师证的师资力量来延续业务的发展。
所以Zott C. Dynamic 指出，按照以产业组织为基础的战略思维模式，企业内部环境分析的基本过程是在假定企业已知需要把握的主要机会和需要避免的主要威胁的前提下，判断企业是否具有把握这些机会或者避免这些威胁的资源、能力优势和核心专长。所以，如前文提到的，进行内部分析的重要性地位已经渐渐超越外部环境的分析，只有充分认识和分析企业自身的资源、能力优势和核心专长，才能更有效的整合机会和威胁。
1、企业资源
企业资源是指企业在经营和发展过程中可以支撑企业战略目标得以实现的各种自身具备的要素的总和，这些要素体现的是一个企业的强项和弱项所在。企业的自身资源包括人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源等。
企业资源一般包括三大类:人力资源、有形资源和无形资源。
（1）人力资源是资产与管理因素的现实的、复杂的结合。其评价指标有更快、更敏捷、更高的质量等。它可以体现在精益制造、高质量生产、对市场的快速反应等方面。它是企业资源中最为重要的资源，无论是有形资产或是无形资产的管理和应用，离开优秀的人力资源都将是一场空谈。
（2）有形资源是指可以在公司资产负债表上体现的资产,如房地产、生产设备、原材料等。可以分为实物资源、财务资源和组织资源（如组织架构、管控模式、协调系统等）
（3）无形资源是指根深于企业发展历程中长期积累下来的、以一种独特的形式存在、不易被竞争对手模仿和分析的资源，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及各种日积月累的知识和经验。无形资产在使用中不会被消耗,相反,正确地运用还会升值。无形资产往往是公司竞争优势的基础。如漫威影业中，大家耳熟能详的钢铁侠、美国队长、绿巨人、惊奇队长等的经典影视形象，都是漫威宝贵的无形资产。无形资源可分为技术资源和声誉资源。
过去市场经济变化反应慢时，企业的自身资源或许并没有引起太多的注意，但是随着科技技术的大力发展，越来越多的企业发现自己的资源越来越不够用。比如国家的产业政策变化，就会迅速转变企业的优势或是劣势地位。技术进步之快，即便是拥有雄厚的技师积累的企业也不敢保证任何一项技术专利或技术资源能够长期保值。消费习惯的转变，对之前的零售渠道和经销商渠道一贯的“渠道至上”原则出现了巨大的冲击。
记得林伟贤老师曾讲多一个四川航空公司的案例。相信不少人都有过搭飞机的经验，我们知道通常下了飞机以后还要再搭乘另一种接驳交通工具才能到达目的地。在中国的四川的成都机场有个很特别的景象，当你下了飞机以后，你会看到机场外停了百部的休旅车。如果你想前往市区，平均要花150块人民币的车费去搭出租车，但是如果你选择搭上面那种黄色的休旅车…看到他屁股写了“免费接送”吗?只要一台车坐满了，司机就会发车带乘客去市区的任何一个点，完全免费!你是乘客你要不要搭?四川航空公司一次性从风行汽车订购150台风行菱智MPV。四川航空公司此次采购风行菱智MPV主要是为了延伸服务空间，挑选高品质的商务车作为旅客航空服务班车来提高在陆地上航空服务的水平。为此，川航还专门制定了完整的选车流程。作为航空服务班车除了要具备可靠的品质和服务外，车型的外观、动力、内饰、节能环保、操控性和舒适性等方面都要能够达到服务航空客户的基本要求。四川航空，这家航空公司，向风行汽车买了150辆休旅车，这么大一笔订单当然是为了要提供上述免费的接送服务用途，其中还包含了一个有趣的商业模式!原价一台14。8万人民币的休旅车，四川航空要求以9万元的价格购买150台，提供风行汽车的条件是，四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商销售车子啦!在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。那么，司机哪里找?想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想要当出租车司机，据说从事这行要先缴一笔可观的保证金，而且他们没车子。因此四川航空征召了这些人，以一台休旅车17。8万的价钱出售给这些准司机，告诉他们只要每载一个乘客，四川航空就会付给司机25块人民币!到目前为止，四川航空立即进帐了1320万人民币。别说你不知道这钱怎么来的:(17。8万-9万)X150台车子=1320万。你说:不对，司机为什么要用更贵的价钱买车?因为对司机而言，比起一般出租车要在路上到处晃呀晃的找客人，四川航空提供了一条客源稳定的路线!这样的诱因当然能吸引到司机来应征!接下来，四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票，就送免费市区接驳的活动!基本上整个资源整合的商业模式已经形成了!对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市区之间的交通问题，划算!对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个稳定的广告通路，划算!对司机而言，与其把钱投资在自行开出租车营业上，不如成为四川航空的专线司机，获得稳定的收入来源，划算!至于对四川航空而言呢(嘿嘿!)这150台印有”免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去，让这个优惠讯息传遍大街小巷。还不够，与车商签约在期限过了之后就可以开始酌收广告费(包含出租车体广告);最后，四川航空最大的获利，别忘了还有那1320万，以及…当这个商业模式形成后，根据统计四川航空平均每天多卖了10000张机票!如何“找到更多的人帮你的顾客付钱，找到更多人帮你付成本”就是将企业的资源整合运用，而非各自营利各自负担成本的传统做法。
2、企业能力
企业能力是企业所拥有的利用和整合企资源的知识和技能。这些能力是企业发展中不断积累形成的，也是一个企业关键的核心要素。
企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定，采用的基准有两种:一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力;二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。
按照企业平衡记分卡的原理，企业能力也可以被分成四个层次:财务能力、关系及客户资源能力、经营能力、人员与基础设施能力。企业能力之间在相当程度上可以互相转化。现代企业对于能力分析的要求重点考虑效率性和有效性，因此很多的能力要求集中为四类（国内一些知名专家教授总结如下）：
（1）管理能力：计划、组织、领导、控制等；
（2）经营能力：研发、生产制造、人力资源管理、采购、物流、营销、服务单等。
（3）整合能力：内部资源整合能力、外部资源整合能力。
（4）动态能力：应变能力、创新能力、重组能力。
3、核心专长
核心专长，最早是由美国战略管理学家C.K.Prahalad & Gary Hamel（1990）提出。核心专长也称核心竞争力或核心能力，它是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系，是企业获取战略性资源，并运用战略性资料和一般资源向顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务，创造竞争优势的能力。
核心竞争力不是凭空想象出来的，也不是主观臆断形成的，它必须为市场所认可、可以给客户带来特别利益、是竞争对手难以模仿的、应当是异质的、是难以替代的、具有较强的延伸性。
核心专长的内容包括：
（1）具备创新的技术
企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。
（2）具备创新能力的人才
即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。
（3）优秀的企业文化
企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。
（4）品牌影响力
品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。在商品高度趋同的今天，消费者已经很难从使用价值的层面来判断究竟哪一种产品是满足自己需要的，使用价值已经成为一种较低层次的需求。品牌是一个企业的产品区别于其他企业产品的重要标志，它也是表示企业文化、价值、特色的符号。在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。品牌的建立是一条漫长积累的道路，但是毁灭品牌却是朝夕之间的事，所以，品牌影响力的打造，需要企业长期的坚持。 [1]
4、企业环境分析工具
对企业进行外部分析和内部分析时，众多企业都喜欢应用SWOT分析工具来进行汇总和整体剖析。
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析主要包括象限：S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
企业在进行SWOT分析时，可以参考下表：
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
（1）OT分析
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
（2）SW分析
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的
每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。[2]
本次分享我们已经将企业战略规划时的外部环境、内部环境分析的内容与大家分享完毕，下次我们将共同分享企业进行“十四五”战略规划时的战略定位问题。
参考【1】：企业核心竞争力及其提升路径 .务院国有资产监督管理委员会．2012-09-26
作者：于洋 中天华博高级项目经理。北京理工大学工商管理学硕士。19年甲方的人力资源实操经验：其中13年世界500强企业工作经验；10年的人力资源团队管理经验，同时为信远福缘集团担任长年人力资源顾问，厚德东方企业管理有限公司首席讲师。多年的人力资源工作历练及团队管理实践，对现代人力资源管理各个模块都非常熟悉，尤其在战略人力资源体系建设及绩效管理方面在业界有着尤为突出的见解与成功实践案例。对于人力资源管理的发展与变化非常敏感，因此形成了极为注重实战，拒绝过多的理论咨询特色，在企业管理咨询过程中，能够深挖企业关键问题，究其症结，对症下药，真正做到了咨询内容的落地与适合于甲方企业的发展的适应性。
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