一把椅子不可能同时坐2个人,这是数量稀缺。空气这种产品,由于数量太多不必竞争,所以是免费的。如果某一天空气变浑浊,那么新鲜空气即刻形成稀缺,就有价值,就需要竞争才能获得,这是质量稀缺。总而言之,稀缺无处不在,所以竞争无处不在。

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部分大屏产品

大屏产品经理们需要直面竞品竞争,而不是面对竞争得过且过。大屏产品经理们一定要做好竞品分析,竞品分析做得好不好,往往能影响产品本身的发展。本文就大屏IPTV和OTT产品的竞品分析一并说透,希望读者通过本文的学习,认识到竞品分析的重要作用,学会哪些重要节点第一反应可能是竞品问题,具体分析又有哪些方法,并学会自己总结迭代模型,甚至通过竞品分析能够创造新的方法走在用户前面,要知道学会方法本身比执行起来更重要。

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为什么我们要做竞品分析?

针对这个问题笔者采访了一些大屏产品经理,一线反应不容乐观。有的人觉得这么多年都这样过来了,没什么可做的,做了也没有用;也有同事态度积极,但确实不知道有什么全面科学的方法,最多在数据和内容上进行一些简单对比了事,更没有持续的跟踪只是当做给领导交差。既然这样,笔者更需要将自己总结的竞品分析的必要性陈列如下,大家可以看后品评:

1.很多同事提到做竞品分析第一反应是领导的要求,那么既然领导已经提出要求,我们能自己做出一份完整的具有说服力并能够匹配解决方法的竞品分析报告,一定会让追求上进的你在领导心中印象增添几分,何乐不为。

2.对于产品小白来说,由于本身缺少行业积累沉淀,加上大屏产品运营行业尚未出版规范的学习教程,所以很难迅速形成系统的思维,对市场人群也缺乏画像,往往拍脑袋想出来功能风险很大。这时候,竞品分析可以帮助你快速认识同行业的成熟产品,这些成熟产品分别在用户体验要素的表现层,框架层,结构层,范围层,战略层各自做了哪些设计?这些要素间的关系又是什么?从而对比自身所设计的产品,如何扬长避短,更有效的发挥后发优势?总之,产品小白做竞品分析是为了最大程度的降低新产品的整体风险。

3.笔者前文已经讲过,经过十几年的发展,IPTV和OTT当年的技术创新辉煌已过,再出现颠覆性创新比较困难。对于产品老手来说,随时对竞争对手在内容储备、产品功能、市场动态、运营策略等维度进行比较,根据数据信息可以判断出对方的最新策略。然后根据自身产品快速调整策略,保持自身产品在市场的占比地位,甚至通过不断对产品的微创新,弥补或者加强某维度的能力,持续改善用户体验,筑起门槛高墙,既增加了工作亮点,又可以提升KPI。

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以上,笔者充分介绍了竞品分析对于领导,产品小白,产品老手的重要性,相信大家在了解了这些必要性之后,都想知道竞品分析什么时候做?怎么做?接下来,笔者具体来谈。

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什么时候做竞品分析较好?

为什么这时候要做?这是一个非常重要却经常被所有人忽视的问题,这个问题相当于:为什么之前作没什么用?所以你必须从不同的角度来进行分析,解释清楚为什么这时候需要竞品分析,然后再推出解决方案,并要说清楚为什么你的解决方案现在才管用?这里笔者总结了一些比较重要的时间节点,在这些节点进行竞品分析笔者认为效果最好,分享如下:

1.领导要求前提交竞品分析:如果等到领导要求在做,属于被动产品行为,我们一直倡导主动出击,最好能做到按月周期提交一份竞品分析报告,因为领导掌握的信息肯定比一个产品经理要全面,我们周期性的主动提交,既表明一种主动的工作态度,也是给予领导一定的前沿素材,为后续资源匹配做提前准备。据笔者经验,往往领导会根据报告多要一些活动资源,这样更利于下一步活动策划和收入的完成,对产品经理而言只要好处没有坏处。

2.新产品上线前要做竞品分析:大家都知道,一个产品从起初的构思,到商务谈判,研发功能设计,美编做图,节目审核下发,再到最后的正式上线,都有一套完整且严格的流程,产品经理自己闷头做产品会有思维的局限性,并且在不了解竞品和最新市场的情况下最容易出错。而此时,避免出错的最有效方法就是看看竞品是怎么做的?竞品属于已经成熟的产品,在展示,内容,逻辑,订购等环节的表达能反应出市场人群的内容喜好和使用习惯,从而结合自身资源进行背后的原因思考,哪些使用习惯是需要遵守的?哪些是可能创新做的更?经过这样的过程性思考可以帮助产品经理在设计时拓宽思路,创新积累,同时避免较大错误的发生。

3.我方收入下降第一时间做竞品分析:当然,这不是指收入下降了才做分析,而是经过笔者多年经验,如果整个IPTV或OTT大盘收入稳定,你的收入出现连续2月下降,那么一定是竞品在吃份额,竞品凭借什么吃掉你的份额?它一定有所作为,并且作对了。你第一时间就应该去盯住竞品,观察竞品近期新上线了哪些新内容?哪些新功能?又下线了哪些繁琐的功能?是否有新的营销活动配置?是否拓展了新的销售渠道?等等。

4.我方产品新内容,新功能,新活动上线,或者某功能下线后做竞品分析:这时期做竞品分析是为了分析我方新内容上线,新功能上线,新活动上线,甚至某功能下线等对于竞品的影响有多大,这个影响可能是好的,也可能是坏的,数据信息透明的话,我们可以具体评估,为后续撰写报告做准备,积累大屏产品经验。

以上4个时间节点是笔者工作多年心得,希望读者能够记住并使用,一定会在工作之内让领导和自己都满意答复。知道了什么时候做竞品分析较好,我们再来谈竞品分析该怎么做?

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竞品分析应该怎么做?或者说怎么做得好?

竞品分析做的好不好,以下思考过程不可少。

  • 竞品筛选:

竞品筛选非常重要,同行竞品每个人都能找到,但分析的深度和是否切中要害天壤之别。竞品通过两种方法筛选,第一、行业维度,即大屏现阶段已经上线的产品,电影,电视剧,少儿,教育,体育等看得见的分类进行比较,第二是产品经理们容易忽略或者嫌麻烦的就是通过数据筛选,因为是注意力经济时代,用户不去看这个就去看那个,你的新内容或者新功能一旦上线,需要迅速抓住用户注意力,这个角度来说,所有大屏产品都是你的竞品,这时候数据对产品的监测就异常重要,因为你本质是在和所有大屏产品进行注意力竞争。哪些模块数据较好,哪些较差,你和他们差距多少等,这些都需要心中有数。

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  • 分析目的:

要能用一句话来说清楚目的,或者能用一句话说清楚你要做的目标在哪个维度,比如竞品比你的内容好,你就要去分析内容,比如竞品比你的功能便捷,你就要去分析功能,然后在细分,退订挽留功能,猜你喜欢功能,搜索功能,弹窗功能等等,总之对比之前你要明确目的细分的维度。如果一句话说不清楚,胡子眉毛一把抓非常容易混乱且存在遗漏。

  • 现存问题:

在罗列了具体分析目标以后,你需要描述清楚你的微创新在现在市场上的用户痛点,讲清楚现在用户是如何应对或解决的。说清楚这些,人们就能理解现阶段市场上客观情况是什么样的,你的微创新是去解决什么问题。

  • 解决方法:

通过实际案例对比,说明你的微创新在如何解决这个问题,并最好能证明这个功能存在的必要性,比如通过竞品此功能的使用频率数据来佐证。

  • 为什么是现在?

这个问题上文进行过阐述,这里不再赘述。

  • 市场大小:

计算市场大小是个大学问,市场主要分为:想要进攻的目标市场,可服务目标市场,最终此结果可能吃掉的市场。

  • 市场竞争:

世界上不存在没有竞争的市场,要么就是外部竞争,要么就是内部竞争,你需要列出你所知道的竞争者的名单,目前大屏我们以内部竞争为主进行分析,概括一句话就是:为什么你比别人的产品要好。

  • 产品:

讲清楚你的创新优势,解释清楚你的功能,特征情况等,甚至还要附带发展规划,告诉大家未来如何演进。

  • 商业模式:

所谓君子爱财取之有道,你要讲清楚这个道是什么,这个内容,功能等上线对点击量,停留时长,甚至收入等如何影响。

想清楚了以上问题后,我们介绍竞品分析方法就非常顺利,这里我们重点介绍2种,笔者需结合使用。

一、表格法:通过3张表格进行竞品对比

第一张公司层面表:涉及公司市场、产品、运营、技术最新方向,盈利模式、现有市场占有率等。

第二张用户层面表:整体大屏用户群体覆盖数、用户忠诚度分析、转化率、用户时长等数据维度。

第三张产品层面表:产品各项功能细分对比、其稳定性、易用性等细分方向。

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二、波士顿矩阵法:波士顿矩阵将产品进行分类,让分析者在局面上思考问题,而不是局限于某一个单产品,波士顿分析法用于分析产品组的竞争力及因对战略。波士顿矩阵法将产品分为以下四种:在完成表格之后可以更好地了解竞争对手做了什么,哪些方面更受用户喜欢,你的产品在市场中处于什么地位。例如,我们的搜索功能为什么点击率远远不如竞品,观察发现原来是因为我们的搜索功能位置较偏,颜色也不够美观,不利用户使用。另外,从我们的表格中可以看出片库往往是大流量的入口,用户更喜欢从这里进入,所以这个功能的醒目就非常重要。还有就是滑屏功能,从我们对竞品的分析中,我们发现用户重视滑屏的便捷性。因此,我们优化以上该功能,并在最新的应用更新中发布了它,结果收到很好的用户体验反馈。

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1.明星产品:销售增长率和市场占有率双高的产品或者产品群,它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为公司的现金牛产品,需要加大投资扶植其迅速发展。

2.现金牛产品,又称厚利产品。销售增长率低市场占有率高的产品或者产品群。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。销售量大,利润率高,负债比率低,可以为公司提供流动性,由于增长率低,也无需加大投资。因而成为公司支持其它产品的后盾。

3.问题产品:销售增长率高但市场占有率低的产品或产品群,它是处于高增长率低市场占有率象限内的产品群。高增长说明市场机会大,低占有率则说明在市场营销方法上存在问题。利润率较低,流动性不足,负债率高。一般这类产品更要注意竞品分析从而创新驱动。

4.瘦狗产品,也称衰退型产品。销售增长率和市场占有率双低的产品或产品群,它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为公司带来现实流动性。如果没有好的机会,对这类产品可以考虑下线。

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汇报与总结

最终,竞品分析总是要汇报给组内其他同事或者直接领导,在汇报时笔者也总结了几个点,分享大家:

1. 先阐述盘面的具体情况,盘面处于什么地位,和过去对比有什么改进

2. 阐明具体单个产品现状,份额,竞品各自处于什么地位,并一定匹配数据进行分析,并列出表格对比。

3. 阐明解决方法及产品未来,目标等。

竞品分析应避免哪些坑?

  • 依据个人主观评价进行分析

我们可能在工作中经常会凭个人是否喜欢带入竞品分析,有些做竞品分析的同事会把“这个节目最新不行”“这个图片不够吸引用户”等主观且模糊因素纳入评价体系,这是非常不恰当的。竞品分析应当是一份有理有据的结果,有自己对象、目的、结构、方法。所以结果不要加入强烈的个人爱好,不要以个人角度来占主要因素去判断一个产品的好坏。

  • 缺失场景代入

在做竞品分析时,应当更多地站在用户使用的场景角度,从而判断此功能是否恰当。比如产品A和B同样拥有搜索功能,但数据来看用户使用A搜索的次数远大于B,观察对比A的搜索入口较小,导致中年客群不易使用,所以在做竞品分析时,需要有用户意识,尽可能地考虑用户的使用场景,这样才能做出更好的功能。

  • 版本一定要新至最新

这一点好像不那么重要,但从数据来看,某省辛辛苦苦做的EPG3.0版本,由于机顶盒的升级问题,导致60%用户无法正常升级,如果做竞品分析的话,发现竞品却可以升级,那么我们可能白白浪费自己开发的成果,后期数据也不够准确,对下次迭代产生不必要的折扣影响。所以升级一定要尽可能全量,至少也要和竞品对等量。

  • 请勿过度使用竞品分析

竞品分析根据业务发展需要和竞争态势动态改进,选择性地分析竞品的某些细分维度即可,这样做可以突出分析报告某个特定价值。如果不断全面陈述,缺乏重点,依旧会让产品经理陷入迷茫的状态。

综上所述,竞品分析是一件可以迅速提升产品经理能力的事,要严肃严谨认真对待,其源头主要来自于人们的比较研究法:根据一定的标准 ,对两个或两个以上有联系的事物进行考察 ,寻找其异同,探求普遍规律与特殊规律的方法,有兴趣的读者可以进一步挖掘。竞品分析应该是长时间持续积累不断挖掘分析的一个过程,并一定要结合数据特征,具体方法灵活多变,重要的是你要知道竞品分析可以让你进步,知道分析阶段的目的是什么,主动思考背后的逻辑为什么是这样,最终要落地用什么方法可以解决它。