《领航者》在采访过世界上很多顶尖机构后发现，一间机构的成功，离不开优秀的管理机制与发展理念。全世界最顶尖的科学研究院之一——以色列的魏茨曼科学研究院，和全球最著名的医疗机构之一——位于美国小城的克利夫兰医学中心，就很好地印证了这个道理。
今天就一起和我重回特拉维夫和克利夫兰，一起听听他们成功的秘诀吧！
魏茨曼科学研究院前院长扎夫曼：
好奇心驱使的研究能改变世界
如今，大众创业、万众创新的浪潮席卷中国。而创新的根本和动力源泉就是基础科学研究。小国家以色列以科技创新著称。而有“以色列科技研发大脑”之称的魏茨曼科学研究院成立於1934年， 由以色列建国总统创建。
它是世界领先的科学研究中心之一，拥有250个研究小组，4千多人，是全世界最大的技术转让学院，拥有350亿美金的技术转让费收入。
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多数重大科学发现由好奇心驱动
关于投资基础科研，有不同类型的策略。其中一个广为人知的，就是市场驱动的研究：了解市场痛点，结合科技做出一个非常贴近市场需求的产品。但是还有一种完全不同的科研，就是你完全不知道会发现什么，只是去试着了解大自然的奥妙——这就是好奇心驱使的研究。
扎夫曼指出，主要的重大科学发现，都不是因为人们想要解决某个问题而做出的。因为人们很难知道一个研究未来会不会派上用场，“你觉得一个东西有用是因为你知道它。要怎么探索不知道的东西才是问题关键。”
比如汽车里的GPS，原理是建立在爱因斯坦的相对论上的。爱因斯坦根本不会预计到GPS的发明，他研究相对论只是因为他想要瞭解宇宙。扎夫曼说，在魏茨曼科学研究所, 百分之九十九的研究都是基础性研究和好奇心驱使的研究。“我们的工作是把金钱转变成知识。”
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大学和业界的互动不宜太过紧密
在领航者之前的硅谷探访之旅中，前斯坦福大学校长约翰·汉尼斯曾指出硅谷最大的成功之一就是实现了大学与企业间的紧密联系，令学术领域的突破迅速走向市场。令人惊讶地是，魏茨曼科学研究所，却并不急于实现这种“科研成果转化”，因为他们专注于更加基础的、长期的、不讲用途的、好奇心驱使的科学研究。
扎夫曼认为：“如果我们和业界采用相似的研究策略，那我们的研究成果也会是趋同的。我们需要不同的机构有不同的研究策略，非商业驱动的研究。”
他认为，大学的设立就是为了发展一些不太被大众接受的想法，“学术自由就是要让人们能跳出条条框框来思考问题，而在业界工作就是要在条条框框的规矩中工作”。
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成功的科学家需要“运气好”
所谓“成功”的科学投资策略，就是招募最优秀的科学家。怎样定义“最优秀的科学家”？
扎夫曼提出了四个标准：一要非常有好奇心，二要对研究有热情，三要博学，最后是要运气好。
关于“运气好”，扎夫曼说自己有一个发现：“有些人运气好不是说他们天生就运气好，而是他们从不错过任何机会。而是能够时时鉴別良机，抱持开放的态度，对周围发生的事迅速反应”这样才有可能对他们没在开始时想到会发生的实验“副产品”中，找到重大的发现。这种“运气”在科学研究中很重要。
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同行评议是好的考核机制
扎夫曼解释道，他们并不是没有对科学家进行业绩考核，只是不通过剥夺他们对研究项目选择权的方式进行业绩考核。
扎夫曼认为同行评议是一个好办法，“就如我们怎么评价音乐一样。没有数字也没有报表。我们只关心我们是否喜欢，是否达到了我们的预期。对于我来说，我觉得谁的钢琴都弹得很好。但是如果一个弹琴弹了三十年的朋友跟我说这个人弹得很差，我会相信他，因为他在这个领域耕耘三十年了。这就是同行评议，科学界也是一样的。我们不关心这个科学成果有没有市场，我们只关心它是不是让我们对这个宇宙有了有意思的新发现。”
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不要问怎么促进学科合作
而是看什么会妨碍跨学科合作
其实有很多我们没有关注的东西在阻碍合作开展起来。比如各个学科的预算是分开的，比如你招聘人的方式导致学生被分到了不同的系，就很难合作。
首先要降低合作的门槛，让交流合作自然而然地发展，不需要特别有什么促进合作的项目。降低阻碍的最好方式就是直接资助科学家，而不是资助部门。所以每个科学家有自己的预算，不用担心会因为研究其他课题而失去资金支持。
而魏茨曼研究所有一个全世界都很少见的特点，就是科学家住在园区里。在晚上或者周末，科学家的家庭，包括孩子，都会坐在一起聊天。他们开始会聊足球篮球，很快就会谈到科学的事，科学家喜欢谈科学。
如果非要说有科学研发策略的话，就是将来自不同背景、文化的人聚集在一起，这本身就是产生新的创意和想法的很好方式。
科斯格罗夫：
创造全世界病人体验和健康生活的典范
克利夫兰医学中心是世界最顶级的医疗机构之一。在担当总裁的十三年时间里，托比·科斯格罗夫把一个区域性的地方医疗服务体系变身为一个国际顶尖的医疗品牌，他们心脏科的排名二十多年来一直保持第一。他推出“患者至上”的理念，是全世界病人体验的典范。
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非盈利性的高收入国际品牌
克利夫兰医学中心每年病人总就诊量高达760多万，年收入84亿美元、净利润12亿美元。但克利夫兰医学中心没有股东，所有的盈利都是继续用于医院的建设，比如投入科研和培养医学生等，因此是一所非盈利性的医院。科斯格罗夫指出，“当你拥有高质量的产品时，就会有拓展的机会”，现在已在全球拥有十家医院,而且还在继续拓展。
在百分之二十的美国医院都面临亏损的情况下，克利夫兰医学中心的高效运行系统却保证了它的高收入和稳定发展。作为美国最高级别的医院，克利夫兰医学中心只处理病情非常严重的病人，而将多数病症交由分布在周围的社区医院负责，采取了层级管理。
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“患者至上”理念
带来大胆变革
科斯格罗夫表示，开办医院的唯一理由是为了患者。因此，不同于大多数医院围绕医生来组织医院的做法，克利夫兰医学中心按照病人面临的问题来重组部门，“例如，有病人因心脏问题入院，心脏内科医生，心脏外科医生，血管外科医生，血管内科医生都在同一个心脏和血管研究所”。
克利夫兰医学中心的医生并不是孤军奋战，他们和医生助理、护士、司机、清洁工等一起接受培训，组成一个个高效的“关爱者”团队，关注患者的一切体验，为病人提供护理并照顾病人情绪。
而科斯格罗夫提到，病人的体验主要分为三类。一是临床体验，二是医院的设施包括建筑、艺术品摆设和病人的病服等，三是感觉被照顾的情感体验。
克利夫兰医学中心心脏和血管研究所主任拉尔斯·斯文森说到：“我从80年代中期就认识他，当时我在这里接受训练。这是他一直以来在思考的问题，而且非常合乎逻辑，把所有服务病人相同问题的部门归到一起。我认为大多数医生都认同这个改革方向”。
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重视对医生的爱护、培养和评估
克利夫兰医学中心相信医生能够了解患者的真正需求，从而把握医院的建设方向，因此每一任总裁和高层管理人员都由知名医生担任。在这里，所有的医生都是职责导向型的，有可比市场价的薪水但没有奖金，而且都只签一年期合同，让医生们保持战战兢兢地工作，明白医院对他们的期望。
科斯格罗夫说他们如今看重的是如何建立团队，每个医生、护士、牙医、医生助理等都会在一起接受培训，来到医院的第一年，需要共同照顾一个病人，让他们从一开始就学会团队合作。他指出，一般看到医生失败，很大一个原因是因为他们无法融入团队，开展合作。
被问及医护人员是否会因为过度劳累而把手术和看护当成是任务，科斯格罗夫表示会雇佣其他人帮医生打字和抄写文稿，并且通过与大公司合作利用人工智能和机器学习处理大量的数据，以便医生能够全心照顾病人。
同时，他认为年度专业考核能确保医生与时俱进、奋发向上。“我们每年花费近一万个小时进行评估。我们对此非常重视”，而评估的方式包括了教育研究、临床工作和与他人的互动、态度等。
克利夫兰每年人员流失率只有百分之四左右，“来到这里的雇员都希望留下，也会创造有价值的东西”。
人类社会的发展越来越复杂，科技的发展也是越来越快，处于这样一个巨变的时代，大家都会有一点惊慌，不知道如何去应对，但我们看到魏茨曼科学研究院和克利夫兰医学中心的成功，其实就提醒了我们简单的力量，对最好的人才给予充分的信任和自由去做他们热爱做的事情，充分调动人才的积极性，尊重所服务的人群，对社会怀有一颗感恩回馈的心，就是成功的秘诀。
编辑：胡呼呼、巴塔木
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