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对房企来说,工程管理做到什么程度,算得上优秀?

过去,工期、质量、成本被视为工程管理的三大要素,一个称得上优秀的工程,这三个要素起码得达到平衡,而非顾此失彼。

这两年,“快周转”的热潮下,很多项目工期快,成本也省了,质量却掉队了。一些项目建造过程过度克扣成本,造成后期大范围的维权、返修、甚至退房。前期成本是省了,后面一折腾,算下来未必真的省到钱。

明源君认为,在强调现金流的当下,工期与质量,工期与投资回报达到平衡,才是理想的工程管理结果。这需要管理驱动、技术驱动及运营驱动三者合一。

工程管理向前向后延伸

减少施工中的不确定因素

建造过程,是将图纸上的模型落地,变成实实在在的建筑的过程。很多房企的工程管理,还停留在施工现场管理的层面上,对前期的土地研判、方案设计介入太少。到了施工阶段,规划设计方案、技术方案和设计图纸都已经确定下来了,工程只能照图施工,无论是进度还是质量,管控起来都很被动。

举个例子,开工之前,还有拿地、设计等环节,很多房企的工程部,都是地拿下来之后才开始介入,地质条件再差,也得硬着头皮上。

某房企曾在西南某市拿了一块地,按照前期定位,该地块规划开发快周转型项目。

之前并没做太多的前期考察,开工后才发现,地方低洼且土地疏松。这样的地块必须做大量的土方回填,根本不适合快速开发,项目进度自然也没法按原计划推进。

现在,包括绿地、金地、世茂等在内的大型房企,都将工程管理向前向后延展,让工程介入到项目全生命周期的管理。

1、向前延伸,工程管理介入前期拿地和策划

①工程介入拿地环节,重点做好信息收集和风险排查

以绿地为例,工程管理中心在拿地阶段主要做三件事:

第一、调研项目环境。包括收集影响进度、品质、安全、成本的有利、不利因素;同时,充分调研项目的地质、地形地貌,周边道路、水电接驳、红线范围、行政管理政策等。

第二,评估规划概念方案。包括对工程施工可行性、经济性提出相应的工程意见;尤其对针对方案的高程体系、基础结构形式、土石方开挖等方面重点把关。

第三、风险排查。考察地块的永久水电、临水临电、燃气、排污管道接入问题;考察地质条件是否复杂,拆迁难度,等等。

这些动作,目的是协助投拓正确决策,拿符合公司的开发能力和开发节奏的土地。

②工程介入策划,协助做项目做准确定位

设计对产品的定位,往往是从产品形态入手,如别墅、多层、高层等。但即使是同一产品形态,其经营定位不同,也会导致其所需要的工期长短差异。

从经营的角度,项目定位一般可分为现金流型、均衡型和利润型;定位不同,项目的实际工期也会有所不同。现金流型的产品,要求符合高周转的要求,能够快速开工,快速开盘,快速去化。

而项目归属于哪种定位,除了客群外,还有诸多影响因素,比如地质条件、当地报建的流程、预售条件等。例如前文提到的那个项目,地质条件较差,无法满足快周转的要求,再如有的地块要求封顶预售,也达不到快周转的条件。

工程在拿地阶段参与项目可研之后,能更准确的判断开发属性,协助项目做准定位。另外,工程参与制定项目的开发节点计划,计划落地起来也会更顺畅。

2、向后延伸,故障反馈推动设计和施工升级

每个项目交付之后,或多或少都会有一些缺陷和返工,这些问题如果没有反馈到工程管理上,下一个项目可能还要重蹈上一个项目的覆辙。反过来,这些数据如果能沉淀下来,在下一个项目上进行修复,项目的质量缺陷将不断完善,减少返工,尽量一次做对。

对此,世茂提出全生命周期工程管理,将房屋维保划归集团工程管理中心管理,实现工程交付前后打通。

物业将报修问题整理成数据,定期反馈给设计及图纸审核、施工技术管控。从源头上减少了常见的工程遗留问题。

维保工程师在交付前6个月就介入,对项目进行一户一验。别人在交付后才查出的问题,他们在交付前大部分已经解决,大大降低了返工量。

交付阶段有标准的承接查验管理制度。包括机电系统在内有上百条的问题核对清单,不达到移交标准,物业就不接收。

金地则采用一户一档的做法,将物业数据和地产数据打通。房子交付之后,让业主安装一个APP,整个软件不仅可以承载社区服务,还可以进行房屋故障报修。金地将业主的反馈跟交付前验收的数据,最终都会同步到CRM系统里面,所有的问题都有数据可追溯。

根据沉淀下来的数据,可得出一系列的质量评价指标,比如质量问题top10,反馈到前端的设计和工程部门,由设计进行优化,再由工程进行工艺和材料控制,形成新的标准。

合理安排工序

实现项目有质量的提速

既要施工提速又要维持较好的质量,确实不容易,但也并非完全无解。

1、小流水连续作业,给每个工序预留充足时间

所谓“慢工出细活”实质就是指单个工序的时间要足够。如何能在进度加速的同时,保证单个工序有足够的施工时间?

将工序由并行改为穿插,把单个工序开始的时间提前,预留充足的施工时间。

某房企将穿插施工分成横向和纵向,横向上,要求合理分段,紧密搭接;纵向上,要求保地下,抢屋面,并梳理出了全套的穿插施工做法及要点。如下是该房企制定的高层产品竖向流水示意图。

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纵向上,穿插施工以地下室及主体施工为主线,优先抢工,分段验收,为其他工程创造工作面。比如主体施工第10层完成的时候,砌筑工程开始插入,与主体均衡开展。1-10层砌筑完成,启动分段验收,接着由10层向下,开始室内抹灰工序。

横向上,以景观穿插为例,该房企总结的施工要点包括:小市政管网图纸叠合优化,管沟一次开挖,一次预埋到位;防水、保护层及回填土紧跟地下室结构封板;堆坡造型及乔木移栽采用蛙跳模式,分块进行穿插;材料堆场要求尽量放在地下室外围,便于园林施工,等等。

2、工艺革新,缩短单个工序的施工周期

近年来,一些新兴工艺工法的运用,成为房企缩短施工工期的重要手段。

比如目前头部房企中常用的快建工艺,包括铝合金模板、全混凝土外墙施工工艺、装配式构件、内保温体系等,这些工艺,使建筑结构和非承重隔墙的表面接近清水混凝土效果,尺寸精度指标达到或超越普通抹灰标准,基本不需要取消外墙抹灰湿作业,减少了施工工序,同时层间止水为保温、精装修穿插施工提供了必要条件,提高了建造效率。

再如高层精装修穿插施工,据某房企对标发现,公司项目精装施工节奏较慢,主要是在土建移交精装以及精装第一道工序上花费了更多时间。

A房企土建移交精装花费了21天,精装第一道工序需要7天,而B房企则分别需要28天、17天,相比A房企工期多了17天。这主要是由于工艺不同所造成的,A房企引入的新工艺可以有效缩短工期。

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工程管理纵向延伸

兼顾进度和投资回报节奏

很多人知道,进度慢了,影响蓄客、开放、开盘、交房等主要节点。却不知道,进度快了,投入成本比回笼的资金多太多,财务压力将会非常大。

只有当工程进度与投资回报的节奏一致时,才可能实现施工效益最大化。项目开发流程中,对投资回报影响最大的节点,分别为预售和竣备,工程的进度安排,需为关键节点服务。

1、节点倒推,用预售节点倒推开工节点

出于回款的压力,项目往往会要求尽快达到预售条件。在制定开发计划的时候,工程可根据预售的节点,倒推开工的时间,以及各条线所需提供的资源,将能够前置的工作充分前置,为施工预留出更多作业时间。

2、产销联动,助力营销销售回款

①配合营销部门的需要,抢展示区进度,争取尽快开盘。

比如对于展示区的选址,选择对项目最有利,且符合快速开工条件的地方做展示区。避免展示区选址不当、地质复杂、拆迁难等因素,导致不能按计划快速开工快速开盘。

再如示范区施工方案对照,是在实体楼里面做样板房,还是搭建临时样板间?工程对工期的估算,可以给到营销参考。

②协助营销提炼工程亮点,组织工地开放。比如一般房企都是交付前做工地开放,绿地西南区域除了做交付前工地开放,还增加了主体标化阶段工地开放,让客户参观工地施工情况。

③与营销部一起关注市场。对于畅销产品重点把控进度,发现部分产品供过于求时,及时与营销沟通,考虑是否需要调整规划。