许多小县城，伴随着大多数人的洋快餐不是肯德基、麦当劳，而是以“物美价廉”著称的华莱士，华莱士承载了他们对于洋快餐的记忆。比起前两者，华莱士最大的优势，就是两个字—便宜。
在肯德基，一个香辣鸡腿堡17块钱；在华莱士，一个香辣鸡腿堡只要8块钱。有些连锁店你甚至可以花十块钱买一杯可乐加一个汉堡，一样的汉堡炸鸡，价格却便宜了一半。
从成立至今，华莱士用了十七年时间发展成为本土最大的西式快餐连锁巨头，把康师傅旗下的德克士及其他一众模仿者远远甩在身后，虽然被称为“山寨版肯德基”，但在模仿这条路上，华莱士也走出了自己的特色。
今天我们就来聊一聊中国版肯德基-华莱士
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整理丨连锁咨询 向宇
01
华莱士与创始人的故事
出生于温州苍南县小山村的华怀庆，20岁中专毕业后，就安分守己的做了8年会计。1998年，在那个天后王菲和那英唱着“相约九八”的时候，温州人早已经到全国各地去卖皮鞋炒房，许多人都赚到钱，在老家盖起了房子。
这让华怀庆按捺不住了，于是他辞去了会计工作，带着自己工作多年攒下来的8000块钱，开始下海经商。卖过领带，开过鞋厂，也摆过地摊，几年之后，华怀庆也赚到了一些钱，但在他看来始终是小打小闹。后来，火遍全国的肯德基和麦当劳让华怀庆看到了机会。
2001年，他跟兄弟华怀余一起凑了8万快钱，在福州师范大学门口创建了福州师大餐厅，并取了一个很洋气的名字——华莱士。当时华怀庆的目标就是能开到20家店，然后赚钱买一台捷达。但是如今他一年赚的钱已经可以买上百台豪车了。
刚开始，华莱士是完全照搬肯德基的模式，比如说和他们卖一样的东西、设立空间不小的儿童乐园、产品的定价也和肯德基差不多。
但这样的模仿并没有成功，华怀庆很快就发现：辛苦了一天，日均营业额仍然只有2000元左右，原因也很简单，二、三线城市的消费能力有限，10元一个的汉堡对当地的普通家庭仍然有压力。而且，屋漏偏逢连夜雨，在他们开业不久之后，德克士就在斜对面开了一家门店。
面对竞争，华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了一个 “特价123”促销，即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，死杠德克士。结果，价格调整后华莱士第一天的营业额一下子增加到4000元，第三天突破8000元，每天过来的顾客都排着长队。
这个成功的促销也让华氏兄弟有了新的思考：他们意识到汉堡、炸鸡产品本身是有很大的市场空间，但是中国大部分民众的消费力还是有限的，华莱士要成功，就必须做中国大众都能吃得起的平价汉堡。
策略定下来后，华莱士把价格控制在麦当劳和肯德基一半以下。打出“一样的汉堡、一半的价格”的招牌，平价汉堡很快吸引到了源源不断的客户。
到了2003年，华莱士相继在福州拥有了几家餐厅，连锁经营也初具雏形。而后，聪明的华氏兄弟决定走品牌连锁的道路，2004年，华莱士聘请了品牌策划公司，开始就品牌、系统、制度等建设逐一规范。
2005年华莱士的全国连锁开始全面铺开。为减少成本，在门店选址上，他们主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，经营面积摒弃“大而全”，不设儿童乐园，所有门店采取统一采购、统一设计、统一流程。
而明显的价格优势，也成为了撬开市场最好的通行证。在这种模式下，华莱士迅速占领二三线城市，成功逆袭。2013年，公司的营业收入就达到了6.7亿元，净利润为851.46万元。
让华莱士能迅速在二三线城市发展起来还有一个很重要的原因，就是它的低价加盟模式。只要给华莱士交上1万元的咨询服务费，你就可以使用华莱士商标，开设一家加盟店。相比于洋快餐动辄数百万元的加盟费，华莱士的加盟费可以说是不值一提。如此低廉的加盟费，卖的却是同样的产品，这对二三线城市及一些城镇来说，无疑具有极大的“诱惑力”。
不仅如此，在华莱士内部，还推行一种员工持股的开店制度。所有的新开店由总部和员工共同投资完成，员工只需出少部分钱，就可以拥有店面的股份，这样既留住了员工，同时也激发员工的创造性和积极性。
在“吃货”遍地的今天，餐饮业的发展无疑是最火爆的。华莱士虽然是山寨起家，如今也开出上万家门店，在中国快餐行业站稳了脚跟。但华莱士也并非没有隐忧，当初借着大家对洋快餐热爱的东风崛起，如今消费者们却越来越偏爱营养价值更高的中式快餐。在肯德基都推出了豆浆油条迎合中国消费者的额时候，一向奉行跟随政策的华莱士却迟迟没有任何动作。除了要面对消费者偏好改变的问题，华莱士还需要管理好日渐庞大的门店网络确保服务质量。
在华莱士的论坛和微博上，充斥着很多褒贬不一的评价。很多网友留言称门店服务人员态度恶劣、门店卫生坏境差、食品包装像街边小摊一样差劲等等。而对于这些评价，华莱士也没有任何官方人员做出回复或承诺。
就在2019年3月，又有记者暗访后曝光出华莱士厨房有蟑螂出没和使用过期食材等问题。虽然事后华莱士官方微博给出了致歉声明并下令整改卫生状况，但作为食品行业，在其他品牌纷纷以服务、环境、卫生作为卖点，吸引顾客时，华莱士这样的情况不得不令我们担忧它的未来是否还能继续壮大。除此之外，当我们在谈起品牌知名度和美誉度时，华莱士也始终都难以脱离所谓的“山寨”感，总给人感觉难登大雅之堂。
对于靠模仿起家山寨式生存的华莱士而言，在竞争越加激烈的当下，或许他们只能选择既有的山寨道路。因为，市场的局限以及自身定位的缺失，已经让其很难再转型和转身。这或许注定是一种悲哀，但已经别无选择。
03
华莱士10000家店成功逻辑
1、创业之初：模仿麦当劳抢占二、三线市场
肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和进行市场培育，那时，像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“望梅止渴”。敏锐的福建商人——尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。
据从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。
应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机进入市场的。当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园。
产品的定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。”
华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。”
2、找准定位：开创中国“平价汉堡”模式
很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条血路”的险境。华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。
虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢？
华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；
在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转。
3、连锁扩张：员工“合作联营”内生式增长
华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但不久就发现，大部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”
加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。
那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。
另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。
所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的，其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精神，大家齐心协力把生意做好。
通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年 百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度增长。截至2010年12月，全国门店已经突破2000家。
3、规模效应：优化“产业整合”实现多方共赢
乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2000多家门店的平台进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。就像麦当劳在海外“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”“合作联营”“产业整合”三者相结合，形成自己独特的商业模式。
所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，华莱士再把这些原料配送到终端餐厅，比其他普通汉堡店从市场上采购便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力。
如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额多10%，竞争对手基本就没法做了。正因为如此，华莱士的门店在全国几乎是开一家赚一家，盈利率非常高。
更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。
04
连锁匠结语
莱士的诞生在一定程度上要感谢肯德基和麦当劳。1987年，肯德基率先打开我国大门，走进我们的视线，在北京开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅，随后，麦当劳也在深圳开出了第一家门店。作为新兴品种的洋快餐很快受到了中国人民的喜爱，两家快餐店的门店也在一线城市如雨后春笋般迅速涌现出来，在很短的时间内就占领了国内快餐行业的半壁江山。
肯德基和麦当劳在一线城市遍地开花，但却并未进入二三线城市，二三线城市的消费者们只能“望梅止渴”。虽然从未接触过餐饮行业，华莱士的创始人华怀庆在此时看到了二三线城市人民对肯德基和麦当劳的渴望，并迅速捕捉到其中巨大的商机。他决定利用肯德基、麦当劳一时无法覆盖二、三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，填补当地的市场空白。
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