连锁企业经营管理的基本原则是三化：
即标准化，简单化，专业化，缺哪一个，连锁经营系统都难以形成。
而三化之中最主要的就是标准化，标准化是指为持续性生产，销售预期品质的商品而设定合理又较理想的状态，条件以及能反复运作的经营系统。标准化在一定程度上是专业化与简单化的体现，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。
实际上中国连锁企业也意识到了标准化的重要性，更意识到了各门店在店面形象、商品与服务品质、营运流程等集中体现营业力的方面要做到类似于“麦当劳、肯德基”一样的标准化，但事实上的情况是如何呢？
我们非常叹息的看到很多国内连锁企业连起码的VI（店面形象识别）都没有做到，商品服务品质更是一家比一家花样多，除了有统一的名字让人感觉上算是个连锁企业外，有时很难找到其他相应的标志来作为连锁企业的证明……
连锁经营标准化，主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化，而它的前提是单店标准化，如果单店都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。
个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。
连锁企业经常会遇到一个痛点：标准化不知道怎么做？
那么更要命的是企业的董事长知道标准化怎么做了，然后不知道怎么落地。我们常说做标准化是神形兼备的。
“神”是标准化贯彻到每个员工的思想层面，也就是传递为什么去做标准化，标准化意义和目的在哪里。
“形”是标准化形成了手册和表单工具，让员工用起来。
也就是说，标准化的形成，也就是团队的职业化的形成，很多连锁企业的标准化手册从别标杆连锁公司直接修改过来用，但是却没有任何落地的作用，甚至会出现副作用，员工会抱怨这些标准化阻碍他们工作的进度。
01
标准化不能落地的三个因素
那么如何进行标准化落地呢？主要是三点阻碍落地：
第一，（高层）决策层标准化的意识不足
第二，（中层）经营层标准化的方法不懂
第三，（基层）执行层标准化执行力不足
也就是，不是老板知道标准化怎么做就行了，还有开贯标大会进行宣导，为什么做，如何做，统一连锁标准化思维。
A、决策层（高层）标准化的意识不足
连锁店面营业力需要标准化，其主要来源于决策高层的意识强化方面，企业高层如果没有意识到店面的标准化对企业经营所带来的高度，就不会真的从战略层面去考虑，并实际落实到工作中去。
很多企业高层是从实战中出来的，更强调的是灵活性、自主性来处理各个店面的实际营业问题，而在标准化方面却忽略了。
这就要求企业从战备层面认识到标准化给企业经营所带来的利益，并配备相应的资源来处理。
B、经营层（中层）标准化的方法不懂
很多中层经营者，没有过多的方法教给基层，大多情况就是照搬国外的教条，却使运营上更混乱、复杂化，效率低下，人员拖冗。
因为连锁店面营业力标准化牵涉的面较广，需要对各个流程及环节配合企业的资源情况作有效分解，力求其简化、专业化、程式化。待会会总结会告诉大家，标准化体系如何建立。
C、执行层（基层）标准化执行力不足
执行力不足有两种情况，一种是没有标准化，执行力不足，第二种就是有了标准化，还是执行力不足，因为标准化最后贯彻需要基层员工经常日常化训练，以及需要经营层进行督导考核以及相应的激励与绩效体系等。
02
那么标准化体系如何建立？
首先我们要了解，标准化体系有哪些结构组成的？即：
如何建立我们企业的标准化体系？（运营标准化）
如何输出我们企业的标准化体系？（训练标准化）
如何执行我们企业的标准化体系？（督导标准化）
全程贯彻一个核心是什么？
总部标准化有哪些？
终端门店的标准化有哪些？
明白了这些，你就可以梳理出标准化模块手册，例如总部的开店系统标准化（即选址、建店、开店），终端门店标准化（人、商品、场景的标准化）。
把这些体系都规划好了，就差如何形成手册了，所以我们还得必须知道，手册形成的三要素有哪些？
提示一下，店长手册如何梳理，例如：
1. 梳理门店的组织架构
2. 梳理每天店长手册的工作流程
3. 梳理每个操作步骤规范说明和管理规范
4. 以及在这些流程中，经常要用到的工具表单有哪些？
以下是《店长手册》的标准化模块，都是遵循标准化三要素的：流程、规范、表单。
课后思考：那么建立好标准化，如何持续化输出标准呢？
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