一切商业的竞争本质是效率的竞争，餐饮业也不例外！详见之前报道：
深圳作为中国餐饮创新重地，历来注重效率与运营。其中，以云味馆为代表的品牌走在了前列。
近日，餐饮O2O专访了“米线哥”迟涣涛，创维出身的他，不仅将电子业的成本管控在餐厅运用得炉火纯青，更从组织效率、品牌效率、模式效率、社会效率等四大维度做了提升。
打破餐饮连锁企业组织越大、效率越低的瓶颈，采用组织模块高管分包制，实现青色组织的提效增速大变革，达到20个总部人员开200家店的目标。
01
组织效率
组织的目的在于降低沟通成本
企业都在讲使命，什么是使命？使命必达、务实求真，企业价值观的确立最大程度地凝聚内在的动力。团队伙伴是激发、感召而成长的，单纯的管控难以见效。
云味馆的米线学院、知识地图、课程打磨成为企业增长最大的源泉，因此米线哥笑称读书会救了疫情下的云味馆。
关注团队成员的内心与成长，去激发而不是去管控，成为云味馆的核心理念。
2019年云味馆将工作任务分解为10个权重：研发、运营、人才、创新等，采取认领机制，每个高管认领一块或几块任务，每年到年终开总评会。
产品研发只有一个产品（小吃）有贡献，不是人多才创造价值，结果研发中心解散了，转换成外部顾问团队，总部只负责存档、审核等功能。
其实，不在于有没有这个岗位，一定要做无效假设。
这个干部不在这个岗位上，企业是不是不行？如果其它干部都觉得他不行，他就应该转岗，或许还可以发挥价值。
当一个伙伴没有创造价值时，他的内心是很慌的。你别看很多高管坐在电脑前，心里其实很慌很慌的。
这人其实可有可无，你即使给他超值的工资、荣誉，其实都没有创造价值。你一定要让他被需要，如果他实在不适合干，你可以把他请出去。
因为这是对他、对企业负责，不然的话，这人就废了。因为你养他十年，出门不说被饿死，但基本上被废了。
02
品牌效率
餐饮人爱学习，什么特劳特定位、品类战略，学很多东西，很多时候一定要知道背后的逻辑、第一性原理是什么。
做好一个品牌一定要有外部思维，内部思维是一件糟糕的事。定位最关键的是占据心智、提升消费者决策效率。
比如我们去吃一个产品，然后倒推它是不是占据了自己的心智，而且你一下子就会想到它。比如说老乡鸡、乡村基，对应吃鸡肉的中式快餐，费大厨---长沙人最喜欢吃的辣椒炒肉，跟着吃就行了。
这其实就是提供决策的效率。
你跟消费者越近越好，而不是你说一个很绕的话，让消费者理解不了，就容易被忽略。现在信息非常多，创业者在企业中通常有内部思维。
我们天天干一个品牌，我们理解，消费者未必理解；我们觉得熟悉，消费者未必觉得熟悉。
就好像云味馆的logo上的人头，消费者说跟“蒙自源”分不清，我说差太大了，怎么分不清呢？消费者就是分不清。
因为消费者不会特意去关注你，都是一个女人头，虽然我们知道差异很大，但消费者不知道也不会去细究差别在哪里。
所以我们就把云味馆变成为一个“云”字，独一无二的，就是便于提升消费者的决策效率。
包括很多slogan比如“能喝汤的酸菜鱼”，类似的消费诉求是什么？消费者来吃鱼是为了能喝汤吗？是为了差异化而差异化？还是真的是消费者的诉求！
不要小看那些土的、简单粗暴的slogan，适用有效的才是好！
核心的就是降低消费者的决策成本。如果要做一个消费者心目中没有的东西，就像在沙漠中种树，树或许可以成活，但成本太高，教育成本太高！
拿水果烤鱼与豆花烤鱼相比，四川的黑豆花很好，麻辣烤鱼也特别好，匹配味道也不错，可能就占据心智，开创一个品类。
而水果烤鱼消费者可能就觉得这是什么东西啊，可能就会抗拒。所以品类不是为了做而做，品类一定是顺应，而不是开创。
就像农耕记——乡下菜、城里卖，而且场景也非常匹配，一进门就是腊肉等等熟悉的场景，整个slogan设计比较匹配。
而云味馆之前的slogan“世界很大，云南不远”话虽不错，但没啥有，或许对文青、小资还有点感染，但长期来说，相对于一个大品牌，这种飘忽的定位作用不大。
消费者心智中想的跟企业或老板想的往往不一样，这也是市场所以迷惑人的地方！
03
设计——降低企业与消费者的沟通成本
很多企业的设计可能是为了设计而设计，7、8年前场景设计可能特别重要，可能占比80%，我们做一件事情是解决当前痛点、解决当前问题，十年前吃饭好的设计给我们美感，或是稀缺资源，它可以获得成功，这就是通常意义上的“城里吃装修”。
但今天好的设计成为标配，已经成为一个底线，或者成为一个消费者不是那么重视的部分。当然你还是要做得八九不离十，但不是十年前那么重视。
按权重来说，十年前设计占八成，但现在是两成。所以现在的场景设计要重新思考，要与表达的功能高度匹配。不然就很不划算，只是提供了一个新鲜的东西，半年后就没有丝毫价值。
比如云味馆“一锅汤”的设计，一进门就是一锅汤，500天的老鸡炖汤，那大家从这里走就看到；然后我们做的插画，用笨拙的方式表现大山、食用菌、500天的母鸡等等，暗合原生态、无添加的场景，体现食材的稀缺性或传统。
用了十种野生菌，三种可以当主食，七种充当汤渣；吃的鸡肉是供港的黄油鸡，然后做一碗很好吃的米线。同时我们卖最极致的价格，19.9元！
怎么打到这么低？其实背后有它的逻辑支撑的。
因为只有米线卖得多，鸡才卖得多，比如十只鸡配100碗米线，鸡卖得多，鸡汤才好喝！那十只鸡都要像白切鸡一样从汤里熬出来，出品的时候还要再汤里过一下，所以鸡汤的汤色特别好。
而且场景特别好，比如你卖十只鸡，上午挂五只鸡，下午挂五只鸡，顾客一看就可以感知——他家的生意真好，现煲现卖、口味也好、产品也好、场景也好，所有这些都是匹配的，而且你卖得便宜，只卖19.9元。
卖得越多意味着效率越高！效率越高，所有的一切都迎刃而解！
你的汤色、你的卖相、你的场景、你的客户粘性，所有的好处都来了，并形成一个正向反馈的循环。不是简单的你卖便宜就行了，背后的逻辑你一定要清楚。
04
坎坷的效率之路
效率创新之路，云味馆也走过弯路。
2017年9月云味馆达到相对的顶峰，包括涨价以及2016年拿到风投，但9月之后形势开始出现拐点，同比增幅出现下滑的趋势，我们开始思考，一定是出现了问题。
普遍性门店出现业绩下滑、消费者用脚投票的时候，那一定是跟顾客的链接发生问题了。
所有的业绩结果一定是来自对世界的思考与理解以及能力的变现，反之莫斯科不相信眼泪！
2018我们开始着手创新，其时账上还有几千万现金，本来可以继续扩大战果，招加盟割一圈韭菜，可以进账一两个亿放在兜里。
我们用所有的资源进行产品创新、模式创新，讲出来很容易，花两个亿进行模式创新，不是每个人都能做的。
这是要经过灵魂拷问的。
两个亿多好，全世界旅游、大house、豪车、豪表，潇洒。然后把这个钱花出去，变成穷光蛋了，这是一个必须经过灵魂拷问的艰难决策！
我们不要做正确的事情，我们要做勇敢的事情。至于是两个亿在兜里或没有，我认为是要做勇敢的事情。两个亿装兜里开心吗？有可能去澳门一个晚上就没了。
反思复盘，问题出在哪里呢？
一进门先点米线，然后拿托盘选小吃，然后买单结帐，坐下后小吃没吃完，米线就来了，看起来流程符合逻辑。
身在其中我们是认知不到，更感觉不到哪里不对。还是要借助外部的资源做反馈，经过多次的学习、思考、考察，发觉——
是不是我们的魂丢了？
消费者进来看到一堆小吃，这些小吃也不是那么专业，至少没有那些大餐专业。消费者是冲着你的小吃来的吗？我们就思考，动线可能有问题。
消费者真正需要什么呢？首先要做一锅汤吧。为什么，我经常去日本，考察“丸龟之面”，现点现做，从面粉做到乌冬面，产品极致简单。价格方面素的乌冬面大概人民币18元，肥牛乌冬大概30-40元，做得非常棒！
丸龟之面是1999年起步，那是日本“失去的十年”的开始。跟中国很像，也是从2019年开始难做。但丸龟之面在20年之间开了一千多家店。
我们从解决问题出发——能够提供给消费者什么好东西？什么是我们能做、别人做不到的？丸龟之面就是这样，18元从面粉到面条、吃到这么好一碗面，你在家里能做到吗？答案是做不到。
所以我就想，要做一个在店里能吃到，在家里根本做不到的东西。于是偶然的机会打通外婆老的供应链（关于鸡），后来又打通菌的供应链，以及三黄鸡的供应链。这些也是逐步落实的。
期间有各种问题：比如口味不行，消费者嫌淡，各种差评、各种坎坷。经过不断迭代，到去年8月份景田店升级之后，才觉得这事成了。
然后还不够，云南小锅米线比较慢，要先煮，至少3分钟左右，我一定要30秒出餐，所以要解决干菌、鸡肉怎么出餐等问题，天天死磕，门店终于把难题解决了。19.9元、90克米线、30克菌汤（六种菌熬出来的），消费者在家里做不出来，其他品牌也做不出，只有我能做出来，所以我一定能卖得好！
没有什么大道理，就是我们能做到别人做不到的东西。
在这个过程中，知道自己能做什么很重要，摒弃那些我们做不到或者无用的东西，我觉得我那碗汤比星级酒店58元的鸡菌汤好喝得多，正因为我们卖得越好、东西越好、成本越低。大酒店58元的汤喝的人就是几个人，那汤色一定不如我。
因此我们一定要做自己擅长的东西，其实也没有特别难的，这是我们创始人要思考的东西。
德鲁克说过，企业所有的成果源自于外部，内部的都叫成本。今天你想的、我想的、做的事，要是老板自嗨的，那都是成本。所有的成果都源自外部，消费者不认可，这件事就毫无意义和价值。
没有人愿意听我们的情怀之路，最终都要面对我们外部世界。当然我们的品类不同、策略不同、属性不同，所以效率、关注点以及问题都有所不同。
很多人跟我推SAAS、扫码点餐，5年前就说可以给我们省一个半人工，或者说发个劵拉新，一碗20元的米线，优惠5元钱，真正来吃多了，我就亏了。
还要核销把喇叭啊一堆事情，很多做SAAS的都是自嗨，我们用了很多年的点餐宝都不变，最终还是为了客户。
05
不是为了技术而技术，不需要去跟风
现在很多做零售，很多人说米线哥，你做一款云位馆米线产品——自嗨锅，我说做不了，因为你做不过康师傅、做不过统一方便面。
那线上要抢我们很大份额，也就百分之十几而已。
我们只做我们擅长的事，线上品牌我们做不了，美团、饿了嘛烧了一百个亿，亏了那么多年，就是等的这一天。今天人家多赚两个亿，你就受不了，你可以绕开它，还有美团、饿了嘛“二选一”，这些不重要，重要的是你能力圈在哪里！
我们是要做零售产品？我们是要做外卖品牌吗？
以云味馆为例，开店模型从原来80-100万到现在50万左右，二三线城市1-3万房租闭着眼开店，比如惠州、珠海、东莞等城市，未来惠州将开30-50家店，未来珠三角开1000家店一点问题都没有。
我不在一线城市购物中心做，一线城市老店月租1000元、新店500元每平米，开店不赚钱，不开也不行，我觉得没有太大意义。
所以当我们的模型降到二、三线城市的区间，做15-20万就一年回本，然后用裂变、支持员工开店的方式，我们的赛道一下子宽了五倍。
惠州一家很偏的店，疫情期间做了8万，还赚了两万元。
所以做不做外卖两可，应该基于事实，相信生长的力量，而不是跟风。
德鲁克原话，正视公司现实，正视顾客现实。我们以前十全九美公司有众多品牌，人家容易把你忘掉，我们就改，只提云位馆，其他品牌淡化。
下一代模式已经出来了，我担心团队骂我瞎折腾，这一锅汤从2018年到现在团队已经折腾得很痛苦很痛苦，大概开了30家店，不断迭代，这个阶段我们领先两年，问题不是很大。
下半年最新的模式会出来，所有的产品做到30秒出餐，所有东西都是门店加工，表达的场景跟用户高度匹配。
06
宽口与窄口
这是花点时间朱月怡在混沌大学的演讲主题。
她在创业的时候发觉一个痛点，花店鲜花的生意都是几个节假日卖得量很大、平时很少，他就是做线上创业项目。
其实企业就是一个生态，往上有制造、有中央厨房、有物流等等，然后有营销部门、设计策划、运营、培训教育等部门，细分有30个-50个左右的任务，其实并不是每个都是我们很专业在行的。
宽口的意思是社会上我们都能做的、我们未必做得好的，窄口是只有我们能做的，把宽口的业务甩给社会，我们只做我们能做得好的。
我做工业出身的，大概六、七年前时兴做中央厨房，说做中央厨房省钱、效率提高、标准化，在前端做好，在后端配合就行了，然后自己加工控制成本，外面食品厂加工成本高。
那个时候我就反对中央厨房，因为最早的餐饮是小批、多品、多SKU,这是跟制造业相悖的，制造业一定是单一品类大规模生产，不然成本降不下来。
我们创新迭代快，当我们为了满足中央厨房的供给半径，违心的开一些店，容易引发决策和行动上的失败。
所以一定要借助宽口的分工。我们供应中心是4个点，高于6个点就交给外面的公司。那什么是云位馆的窄口，只有一个，就是教育！
我们的米线学院、知识地图，实际上我们现在就是一个发证机构，给合伙人发证、盖戳，你资格到哪一步，你就享受哪一步的待遇并分享成果。
对于合伙人及股权激励，需要说明的是，股权激励不是充分必要条件。大家认为做个股权激励就万事大吉了。
这是大错特错。为什么？
比如这条街有十个老板，五个勤奋的、五个懒惰的，五个赚钱的、五个不赚钱的，按理说他砸锅卖铁开了一家店，他还天天睡懒觉，他还漠视消费者，难道这个店不是他的吗？
有的人百分百的股份依然懒惰，有人没有也努力干活。我们是让努力的人赚到钱、分享到成果，这是一个成果分享的机制，而非驱动伙伴的充分必要条件。
所以米线学院就是要把心灵成长、筛选、技能给大家展示出来，激发到很多有梦想的年轻人，去努力做到技能的提升、能力的提升、磨炼等等，最终达到伙伴成长，伙伴成长了，能开很多店，企业也就能够成长。
大家要思考到底自己擅长什么，是做菜牛逼、还是供应链、领导力强或者选址厉害等等，我们能确定自己的窄口，就像任正非所言，朝着一个城垛、一个目标冲击，今年做、明年做，十年如一，你一定会成功。
你会建立自己的护城河，生长、精进，你的公司会成为有名的企业，就这么简单。
经济学有一个概念：放弃了的最大代价，今天你不做什么、做什么还是最大的成本。
这里不展开讲，放弃了的最大代价，这事弄明白了，这在人生中是非常重要的，包括自己的成长，通常讲的时间成本。
今天讲的原理都是相通的，术的方面会有所不同，但什么做、什么不做并成为你心目中的企业，这是共同的方向！
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来源 | 餐饮O2O
整编 | 小贝
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