文章作者 | 光辉国际，Jean-Marc Laouchez，Marc Gasperino，Fiona Vickers，Avdesh Mittal，Raj Ramachandran，Mark Royal
个人微信 | hello_SSX
人人都在讨论数字化转型，而我们看得更远，我们关注的是数字化可持续发展。
新环境，新机遇
我们生活在一个数字化经济的时代，它改变了商业世界的规则。过去的常态遭到了破坏，客户替代企业，掌握了市场的主动权。另外，随着“出生于数字化时代”的千禧一代走入职场，劳动力也发生了变化。
然而，这也是一个充满机遇的时代。企业能比以往任何时候更了解自己的客户和员工，也能提高运营效率，节省时间和资金，探索新的商业方向。
现在，开发一个应用程序的成本远远低于建立一家工厂，从而可以以更少的投入产生更多的回报。据推测，到2020 年，企业收入将有41% 来自数字业务， 比 2015 年翻了将近一番。
对于 Google和 Facebook 这样的公司，迎接挑战、发现并利用这些机遇已然成为他们习以为常的事情。但是对于传统企业而言，这是一个全新的世界。
传统企业如何把握数字化经济带来的机遇？
为了解答这个问题，我们访谈了许多世界顶级企业的高管，他们目前正在负责企业的转型工作。此外，我们还借鉴了自身转型的经验、所做的研究，并咨询了商业模式变革方面的权威人士。
在此基础上，我们找出了：
§ 实现数字化可持续发展必备的领导力素质和组织能力
§ 实现数字化可持续发展的路线图
关键素质
我们认为，实现数字化可持续发展需要具备以下五点领导力素质和组织能力：
1. 纪律严明，重点明确
2. 保持敏捷
3. 高度互联
4. 高度的开放性和透明度
5. 授权与协同
1. 纪律严明，重点明确
那些实现数字化转型的企业都清楚了解数字化对他们的意义。他们不断澄清所追寻的目标和工作重心，把最具价值的工作放在首位，往往是和客户、数据、人才相关的那些工作。
在执行层面，他们纪律严明，能快速确定投资方向，充分利用自身优势，执行过程中高效、有效、持续性和规模化。
“首先，你必须清楚自己所追求的目标以及客户如何从中受益，然后就是不断推动去实现目标，一定要把重点放在影响力最大的方面，不要被别的事情分心。”
Michelle Peluso，IBM 首席营销官
2. 保持敏捷
这是个日异月殊的新世界。具有数字化可持续发展力的企业具有高度的敏锐度，他们思维敏捷，决策迅速，执行高效， 快速试错，另外，他们还有快速学习和及时升级的能力。
对敏捷的组织而言，决策与执行是两条并行的线。他们在规划方面投入大量精力和时间，一旦机遇出现，便能迅速做出反应。
他们也做好了承担风险的准备。遇到风险，他们首先基于过往经验提出解决方案，再根据客户反馈对方案进行修正。这需要更精简的流程：开始时听取大量利益相关者的意见，在方案最终成形前进行分享，并在过程中不断寻求反馈。
在决策层面，敏捷的组织总是雷厉风行。他们会同时启动好几个项目，评估其可行性，迅速做出决策，确定投资方向和投资重心。一旦做出决定，就会全身心地投入大量的资金和资源。但一旦项目失败，他们也绝不拖拉，会从中吸取教训。
整个组织的学习敏锐度也能影响其敏捷性。敏捷的企业培养员工，要求他们不断掌握新技能，从经验中学习，迎接新挑战， 以应对这个千变万化的世界。
“员工在刚开始时犯点错没关系，但是必须要有快速学习的能力，及时作出调整。”
Rahul Asthana，金佰利亚太区域营销创新中心婴幼儿护理部门高级总监
3. 高度互联
敏捷的企业高度互联。
不论是在企业内部还是企业外部，他们都有强大的人际网络，这些人拥有引领变革的能力。他们摒弃传统的组织架构， 抛弃一人一岗的想法，组建企业里的跨业务线团队，为特定项目的共同目标而努力。
对内，他们会从各方听取想法和建议，涵盖各个部门和所有股东；对外，他们积极与外界开展合作。他们和客户、行业伙伴，甚至竞争者共同开发解决方案， 以在这个不断变化的世界里找到解决问题的答案，推动项目快速进行。
除了向外界学习，这些企业同样对业态系统做出积极的贡献，帮助互联网络中的客户行业伙伴和供应商共同成长。
“一旦你意识到自己既不是万能的也不是最好的，你就会向外界寻求帮助，寻找最佳实践。我们非常乐意向别人学习，哪怕是行业以外的人。”
Rahul Asthana，金佰利亚太区域营销创新中心婴幼儿护理部门高级总监
4. 高度的开放性和透明度
揭开具有数字化可持续发展能力组织的面纱，我们会发现，开放透明的观念始终贯穿其运营模式。在数字化经济时代， 企业员工必须通力合作，去解决问题，去创新思维，这样才能满足客户的需求，这就意味着，人人有发言权。
开放的组织熟知品牌现在已经成为公共财产。如果客户或员工想要知道某个企业的相关信息并对此作出自己的判断，只需要点击一下鼠标或触摸一下电子屏就能实现。
面对这样的新环境，开放的组织会公开自己的经营理念、品牌责任、所做的决策以及各种行为。他们会充分利用自身的知识产权，同时也愿意在有需要的时候寻求并借用外部的知识产权。
5. 授权与协同
实现数字可持续的组织将与企业价值最核心相关的部分权利授权给员工。在数字化经济时代，企业价值最多地体现在三大方面：客户、数据和人才。
成功的组织把权力赋予以下部门员工的手中：IT 部门、研发部门、营销部门、人力部门和客户运营部门。
授权的前提是目标的高度一致。上至董事会，下至第一线人员，企业员工必须明确三点内容：业务内容、最终目标、实施方法。明确了这三点，员工便能在尽管没有人提供持续性指导的情况下，做出正确的决策。
“确确实实地授权给一线员工，给予他们一定的支持，这样他们才能做出迅速而正确的决策。”
Rahul Asthana，金佰利亚太区域营销创新中心婴幼儿护理部门高级总监
数字化领导者的独到之处
我们对 450 万企业员工进行了问卷调查，旨在发现在数字化转型浪潮中走在最前端的组织旗下的员工，和其他企业的员工有何不同的感受。
结果表明，这些企业在以下四个方面有非常突出的表现：
§ 人才培养和保留
§ 妥善应对变化
§ 注重管理
§ 鼓励公司内部合作
快速决策是数字化世界成功的一个关键因素，而我们的研究结果似乎有点出人意料。这可能是因为这些企业的员工习惯于拥有充分的决策权。相反，在上下层级更加分明的传统企业，员工对于决策权的期望值较低。
成功的路径
传统企业如何才能养成实现数字化可持续发展所需的领导素质和企业素养？
为了解答这个问题，我们在自己的卓越绩效模型（SPM）的基础上画出了一幅成功路线图。
我们认为，实现数字化可持续发展需要具备以下五点领导力素质和组织能力：
1. 纪律严明，重点明确
2. 保持敏捷
3. 高度互联
4. 高度的开放性和透明度
5. 授权与协同
推动数字化可持续发展
领导力
任命合适的领导者是成功的第一步。打造一个能让员工为数字化发挥积极自主能动性的工作环境，领导是关键。领导者需要激励员工，建立信任，这样员工才能以不同的方式去思考问题，在不断创新与试错的过程中感受到领导的支持。
为了达到这一点，在数字化时代，领导者需要为企业树立一个愿景，然后通过履行自己的承诺改变企业文化。
但是只有个别领导者能帮助企业实现转型。具备转型经验的领导者本来就不好找，能够引领数字化转型的更是凤毛麟角。
人们倾向于认为，可以通过高薪聘请来自数字化企业的领导来解决问题。但是光辉国际的研究表明，这些企业的领导者在帮助企业转型时会受到专业的限制。
数字化转型确实需要数字化专业知识、敏捷的思维、广泛的人脉和勤于思考的大脑，与此同时，还需要在传统背景下激励与推动企业转型的知识与经验。
因此，在转型之旅中，可以提拔内部员工，或者从其他传统企业选拔人才。
“曾帮助大型企业成功实现转型的领导者能帮我们节省大量的时间和金钱，这种经验难能可贵。”
Brett Pitts，美国富国银行数字营销总监
企业驱动力
1. 目标和愿景：重新审视企业
树立组织在数字化时代的目标和愿景，为之打造一流的团队， 是成功转型的第一步。
在目标和愿景中说明组织的价值观、道德观和所承担的职责。组织能创造什么价值？是客户所期待的吗？如何反映在企业的决策运营，以及领导者和员工的行为中？
调整后的愿景不仅是激励股东追随转型目标的催化剂，也是员工在这个规则瞬息万变的世界做决策的指导原则。因此， 必须把愿景清晰明确地传达给客户、员工、合作伙伴、供应商和股东。
更重要的是，为了实现转型，领导还要打造新的企业文化， 帮助员工实现组织的数字化目标。为了真正实现数字化可持续发展，企业文化中应涵盖前文提到过的五大组织能力。
对于传统企业而言，这将是最大的挑战之一。数字化转型中的后进企业中，有一半认为自己是“规避风险”型的企业。
而那些领先的企业在组织文化方面则有一些共同点，他们都重视尝试和速度，不惧风险，有着合理的领导架构，并鼓励合作（Kane 等人，《麻省 - 斯隆管理评论》& 德勤大学出版社，2016）。可见，在数字化世界，企业需要从方方面面塑造可以推动转型的组织文化。
2. 选择和焦点：定义数字化
领导者需要决定企业的数字化程度和数字化进程。在今年、两年后、五年后甚至十年后，数字化转型应带来多少额外的收入？能在多大程度上节省我们的成本？哪些环节允许出错，容错率是多少？
这些决策很有可能影响到企业的运营模式。好比技术、市场营销、人力资源这样的支持部门很可能会扮演核心角色。
另外，领导者还得考虑搭建一个反映运营模式变化的组织架构，提升组织实施战略的能力。这么做的时候，领导者得记住， 数字化时代需要扁平的组织架构、开放的边界和互联的生态系统。
这样的环境下，项目需要全新的工作方式和多功能的团队。此时，领导者需要鼓励推动企业内部之间甚至企业内外的广泛合作，同时还需明确合作方式。
最后还应说明管理流程和决策流程，让各个职级的员工有一定的日常决策权，与此同时确保不偏离战略上的大方向。
3. 责任与公平：激活网络
为了实施数字化战略，必须明确企业新环境下的各种责任与工作流程。比如，首席数字官和其他职能部门领导者是什么样的工作关系，灵活的工作方式会对员工的各种责任产生什么样的影响。
领导者需要重新定义新组织架构下各个岗位的工作目标、绩效目标和自主程度，这样才能把合适的人安排在合适的岗位， 培养出敬业、积极的员工，从各个层面提高绩效。
“向老员工说明企业对他们的期望，告诉需要他们为企业的未来带来什么样的变革，给他们时间去适应，这一点至关重要。”
Rahul Asthana，金佰利亚太区域营销创新中心婴幼儿护理部门高级总监
公平待遇可以有效保留员工。企业文化应对公平性做出明确的规定，公平也得反映在多元化的劳动力、人力资源政策、职业机会和薪酬体系里。
薪酬要与绩效挂钩，鼓励合作与创新，根据员工对企业的贡献做出相应奖励。这对于数字化时代而言是一种挑战，在这个时代，新的工种层出不穷，而薪酬却没有先例可参考，而稀缺的技术人才对薪酬又有很高的要求。只能通过灵活的补助机制进行个性化定制，才能激励各种人才。
员工驱动力
1. 明晰：传达期望
通过有效的交流方式明确地向员工传达企业的愿景、目标、价值观和观念。另外，他们还需要知道自己在实现企业愿景过程中被寄予的期望。
员工需要清楚地知道他们在组织中的角色与地位、他们的工作内容、绩效衡量标准，以及完成工作任务后会有的奖励和机会。
绩效管理对于确保这种明晰性至关重要。因此，绩效管理应是每日进行的日常工作，而非一年一次或一年两次的工作。另外，绩效管理应着眼于未来，而非过去的表现。除了个人贡献外，还应该评价团队表现。
“必须明确企业想要达成的目标，清楚说出企业的前进方向，企业尝试在做的事以及背后的原因。”
Michelle Peluso，IBM 首席营销官
2. 能力：充分利用人才
聘用并保留合适的人才一直是企业在数字化转型过程中的难题。凯捷咨询公司调查发现，77% 的人认为数字化人才的缺失是实现数字化转型的主要障碍。
需求量大的不仅仅是数字化人才。从董事会成员到厂房到一线员工，都需要拥有敏捷的学习能力和情商等，如此才能在这个日新月异、结构松散的世界取得成功。
留住合适的人才，首先要了解企业现在以及将来所需的能力、特质、驱动力、经验和知识，不同的企业有不同的需求。
确定了这些问题后，领导者可以制定出清晰的规划。接下来需要从大量的人才库里找到合适的员工，组建多元化的团队以实现数字化转型。当想法不同、经验不同的人组成一个团队，便有了创造力。
数字化人才很可能已经存在于很多传统企业，领导者需要判断哪些员工可以迅速转变为数字化人才。有些人学起来比较慢，需要投入大量的培训，但这种努力是值得的，因为外部市场无法永远满足我们对人才的需求。而且，培训老员工也可以有效保证他们跟得上转型带来的变化。
当然，大多数企业会从外界聘请一部分人才。成功吸引外部人才意味着组织打响了雇主品牌，能够吸引新的人才，同时这也意味着需要投入时间对他们进行培训，确保企业环境有助于他们施展拳脚。
“充分利用企业内部的数字化人才至关重要。对传统企业而言，这意味着四件事情。
第一，忘掉自己是一家有历史渊源的大型企业，确定公司的目标和愿景。第二，给予员工充分的机会、责任、授权和预算决策权，以及真实影响组织业绩的机会。
第三，与员工保持紧密的关系，移除他们工作上的障碍。最后，帮助他们了解哪些是值得做的，哪些是不值得做的，以及如何在大型企业里产生一定的影响力。作为领导者，必须致力于帮助员工理解如何带来变革。”
Michelle Peluso，IBM 首席营销官
3. 忠诚：激励员工
“长期给员工布置全新且极具挑战的工作时，仅仅给他们外部压力是不够的，你需要燃起他们心底激情的火焰。”
Avdesh Mittal，光辉国际董事经理及全球高级合伙人， 亚太地区数字化解决方案
提高员工的忠诚度和敬业度对转型至关重要。如果员工只是机械地完成日常工作，不做额外的努力，企业就无法实现数字化。获取员工的忠诚度有助于保留人才，这一点在数字化人才稀缺的现状下尤其重要，另外还需要从专业的数字化企业聘请人才。
提高忠诚度最好的办法是帮助员工树立共同的愿景和目标、强烈的道德责任感以及清晰的价值观和信念。员工必须认为，自己是在为一项伟大的事业，而非一个简单的目标而工作——这就需要强大的沟通技巧。
另外，员工还需要发展与成长的空间。只有多元化的企业才能实现数字化可持续发展，因此为员工创造灵活的，适宜的职业生涯路径也是成功的关键所在。
“工作环境对于数字化人才至关重要。企业能够吸引他们喜欢共事的人吗？工作能否不被冗长的会议占满？工作时是否可以按自己的喜好着装？如果以上问题的答案是否，那这就是一个官僚制的企业， 这是一流数字化领导者所不喜欢的。”
Michelle Peluso，IBM 首席营销官
结论
正如 250 年前的工业革命，数字革命正在改变我们所生活的时代，它将我们带进了一个全新的世纪，重新定义价值的含义。
在工业时代，价值来自机械设备；数字化革命开始后，价值来自技术、数据和算法；现在乃至将来，价值来自劳动力本身。学会借助必须的技术激发人自身的创造力和智慧，有人才有变革。
企业想要充分利用员工的这些特性，必须给予激励，引导员工在实现数字化可持续发展进程中充分发挥自己的潜力。这意味着摒弃传统组织架构，搭建开放、透明、互联的组织制度，塑造鼓励创新与试错的组织文化。
这样才能建立一个适应数字化经济时代的组织，真正实现数字化可持续发展。
热门跟贴