马云不是天生懂管理|好未来|阿里|阿里巴巴|马云

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内容来源：摘自张山领《阿里三板斧》书籍和阿里三板斧课程。责任编辑 | 张凯第 5037 篇深度好文：3701 字 | 8 分钟阅读

管理方式

阅读之前，笔记君邀您思考：

很多企业的战略只在老板的脑袋里，能说清楚今年公司战略的人，寥寥无几？
老板亲力亲为，亲自抓所有业务，离开老板半瘫痪？
大部分人不知道为之奋斗的公司目标是什么、意味着什么，上下不能齐心？

2018年9月10日马云退休至今，已过去1年10个月。

虽然马云已经退休，但是越来越多的来自世界各地的顶级人才依然源源不断地加入阿里巴巴。

阿里是怎么做到的？

到底是因为马云天生就懂经营管理，还是因为阿里巴巴有吸引人才的秘诀？

其实，马云并不是一个天生的经营管理者，阿里也同样经历过很多企业经历的、成长的教训。但是，经过多年的摸索和实践，阿里才找到了一个相对比较适合中国企业发展的路径，同时也沉淀了很多实用的管理经验。阿里的经验虽然不一定适合所有的行业、所有的管理者，但我们至少可以从中借鉴一些东西。

在阿里那么多组织发展和团队成长的工具当中，三板斧是阿里内部土生土长的一套方法论，浓缩了阿里企业文化和组织发展的精华。相信，三板斧这样的团队成长和领导力培养方式，未来会成为很多企业管理培训或者说培训行业的一种通用模式。

一、阿里三板斧的诞生

马云一直认为，阿里巴巴优秀的产品不是互联网产品，不是淘宝、支付宝，而是阿里的干部和人才。而这中间，最重要的便是头部管理者的培养。

2000年10月，关明生作为COO加入阿里，紧接着，在阿里巴巴历史上具有具有转折意义的“遵义会议”在杭州召开。除了制定战略方向，还确定了影响团队20年的管理升级：主抓领导力培养，建立制度和体系。

2001年，阿里花费近百万元的费用，邀合作机构共同开发了针对管理者的一系列课程，命名为AMDP。

2002年，阿里巴巴三层管理者的培养体系就逐渐搭建起来。同时，阿里巴巴做了一件非常重要的事情，就是在人才发展通道上面的创新。

从2001年外部采购培训课程开始，阿里巴巴一直采用传统的培训方式。2006年年底阿里巴巴集团成立，2007年，阿里各子公司开发了一些管理培训课程。

传统培训是站在学习发展的视角或人才发展的视角进行的设计，偏重个体的成长与发展；而组织发展的视角是在个体成长与发展的基础上，通过集体学习和互动影响，提升团队和组织的整体能力。

传统的管理培训依赖外部老师，以通用方法论的输入为主，不一定适合自己的企业，虽然明白了很多道理，但依然做不好管理。

如何化解传统培训的难题呢？

2009年阿里发展遇到了问题：金融危机导致B2B业务增长遇到了重大挑战，野蛮生长下的支付宝的用户口碑逐渐下滑，京东等电商平台也在冲击淘宝和天猫（原淘宝商城）的业务。

2010年5月，阿里巴巴和往年一样进行了系统的人才盘点，在那次盘点过程中发现了很多问题，尤其是中、基层管理者，对此，马云召开了集团的组织部大会，于是提出了“三板斧”这个概念，也就是总结和定义出高层、中层、基层三层管理者必须具备的三个管理能力。

后来，被定义的三板斧分为头腰腿三层，分别是：

头部：定战略、造土壤、断事用人

腰部：懂战略、搭班子、做导演

腿部：Hire& Fire（招聘&开除）、Team building（团建）、 Get Result（拿结果）

对应企业的高层、中层和基层，每一层都有三个管理基本功。让头部管理者做头部的事，腰部管理者做腰部的事，腿部管理者做腿部的事，各层管理者各司其职，才有了阿里巴巴的今天。

这就是阿里三板斧的诞生。

二、三板斧的3个价值点

经过多年的发展，当前阿里巴巴对一线管理者的培训基本实现了内化，由公司的培训团队开发课程（包括沟通、辅导、绩效管理等），选拔公司的中、高层管理者作为讲师。

不同于以往的管理方法论，阿里三板斧既有方法论，又有实战工具，是目前市面上为数不多的，可以真正实现训战结合效果的工具。

三板斧跟传统培训最大的差别在于，它是基于组织发展和行动学习，通过构建具体真实的能量场域来修炼团队，三板斧只抓最基础的关键场景，培养管理能力，并以实际结果来检验；而传统培训是抽象的、虚拟的，充斥着眼花缭乱的能力模型。

三板斧经过大量的时间验证，对企业有三个显著的价值点，这也是企业管理最核心的要素。

人才培养：通过实战检验并提升管理意识
业务推动：通过探讨与推动解决真实问题
文化落地：通过对焦促进文化理解与共识

作为一个严谨的管理培养体系，三板斧的学员自然是各层级的干部，但要有明确的界定和分层，对不同层级的管理者有不同的能力要求。

阿里巴巴对各层级干部的关键场景、能力要求清晰易懂，比如“基层跑得快、中层镇得住、高层看得远”这三条，非常接地气，简洁、精炼。进一步的，在业务、组织和人才三个方向上也给出了具体的要求。

三、三板斧的适用人群

阿里巴巴三板斧源于其特定的业务需求和文化理念，体现的是阿里巴巴决策层和HR对各层级管理工作的辩证认知，用阿里味道的一套逻辑表达出来，是阿里巴巴自己的一套管理体系和机制。换句话说，阿里巴巴认为各层级管理者要解决的管理问题，是最核心的点。

这是一套被阿里巴巴验证过的建模方法，阿里巴巴也曾经引用过不同咨询机构的能力模型，但在实践证明之下，还是这套方法更接地气、更实用、更有生命力。

针对企业的决策层，也就是头部管理者，其业务能力可能比较强，但缺少领导魅力，很多任务都是强压下去的，员工自身的意愿其实不强，所以在执行的过程中容易走偏。

基于管理者头部、腰部、腿部三层，对应看得远、镇得住、跑得快是基本的的和通用的要求，后面分解到业务、人才、组织单个方向，每个方向的关键点，则可以根据每个企业的实际情况来设定。

四、三板斧实战案例

鉴于此，我们选取了几个具有代表性的案例，希望尽可能对三板斧有更深入的理解和感受。

三板斧是对心力、脑力、体力的修炼和提升，在这个过程中主要是“闻味道”、“照镜子”和“揪头发”。

当这些管理者离开阿里后，到了新的公司做高层管理者或创业，还是会用三板斧的方式培养管理者，典型的如滴滴的程维，就在公司以三板斧为原型开发了内训项目，进行管理者的培训和提升。

张山领在阿里巴巴工作了近12年，经历了阿里不同业务板块的不同发展阶段，像B2B的成熟，蚂蚁金服的变革，菜鸟的诞生。

他用阿里20年的发展沉淀的三板斧这一整套文化打造、干部培养、组织发展的体系和实战工具服务了100多家TOP企业，其中有苏宁、饿了么、OPPO、好未来、农夫山泉、葵花药业、波司登等知名大型企业，以及奥比中光、爱学习、keep、长投学堂、韩都衣舍等高速成长企业。

好未来：三板斧的实践者

目前好未来是国内最大的教育机构之一，经过十多年的发展，员工人数已达到三万多人。由于基础管理能力的培养是好未来HR团队工作的重中之重，他们特别希望系统地学习和掌握一套实用且有效的方法。虽然好未来就是做教育培训的，但是针对自己干部的培养并没有形成能够持续发力的抓手。

第一场三板斧培训，更多的是一个定制开发的过程。结合好未来自身的实际需求和阿里巴巴三板斧的课程，对管理场景做一些优化，对一些具体的点也需做调整。比如在阿里巴巴，对腿部管理者的要求是Hire&Fire、Get Result和Team Building，这与阿里巴巴的管理环境和条件相适应，但是对于好未来而言，人才的培养和发展更为重要，所以就把Hire&Fire这个关键场景和关键能力调整为“育人才”，这样会更有针对性。

经过三天三夜的三板斧培训，他们梳理出十几个关键节点，而且对每一个关键节点都做了精细化分析，形成流程化、标准化的管理方式，这样整个三板斧就可以复制，从而应用在各个团队中。所以，经过三场培训之后，三板斧已经成为好未来培养基层管理者、一线管理者的重要方法论。

他们会按照不同的业务板块来推动三板斧干部培养的落实，以业务团队为单元，业务的Leader和中高层管理者作为点评嘉宾，基层管理者作为学员，在整个“场”中探讨业务、管理和文化，最终达成共识，推动业务的突破。

五、三板斧：理论和实践相结合

今天大多数企业和老板经历的管理与文化难题，阿里巴巴同样经历过。三板斧根本不是一个人的成就，而是一个团队集体智慧的结晶。

原阿里巴巴集团企业文化与组织发展专家，阿里巴巴三板斧设计者之一的张山领，与更新学堂联合出品了一个针对企业决策层、管理层的课程《阿里头部三板斧》，邀请你来参加：

《阿里三板斧7天体验营》