危机来临，你是该死扛坚持，还是该适时止损？
事实上，每年都有无数人倒在了没有及时止损的路上。是否具备止损力，是一个优秀企业家的必备素质，却常常被人遗忘。学会止损，才会懂得如何走向成功。
作者：蔺雷
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
停止或继续，恐怕是人生最常遇到的两种决策。危机之下更要快速决断，多少企业就是在该止损而不止损的纠结中被推向深渊。
其实，停下来比前行更难。因为停止意味着放弃，之前的努力白费；继续则是维持，还保留着一线生机。
殊不知，很多时候，恰恰是心中的“一线生机”，让我们处于更加糟糕的境地。
01
为什么按不下暂停键？
2019年夏天，我在湖南见到一位相识多年的创业者，他是一家人工智能公司的联合创始人。期间我不经意聊到了创业止损，他忽然像被击中了一样，隔了好久才说了一句“说到止损……哎，当时真不懂止损啊！”
原来，从2015年开始，公司在一个认定的项目上前后五次投入了1.2个亿，历时4年仍不见市场效果后终于停了下来。
“第二次砸钱进去以后就觉得有些不对，但心里面一直奔着成功去的，觉得不砸钱技术出不来，咬咬牙就投进去了”。
第三次、第四次也都是在几个合伙人商量之后决策的，但感觉越来越不好——看上去技术迭代没任何问题，但市场就是不认。
“当时的想法是，已经投了这么多，忽然停下来，前面的不就白投了么？”
危局降临。市场的冷淡，士气的低落，众人的质疑，让公司很难再支撑下去，几个合伙人不得不在2019年元旦开了一次长会，最后决定“再赌一把”。
于是，春节前又投了500万，这已经是他们能投的极限了。
然而，命运之神仍没有偏向他们，市场依旧没有起色。万般无奈之下，几个合伙人只好低下倔强的头颅，决定封存已开发的技术，择机再出手。
这位创业者有着湖南人骨子里的那种倔劲，即便他在复盘这段失败历程时，言语间仍然充满激情，眼神里都是改变世界的渴望。
但现实摆在面前，不认怂不行。
后来，他们反思出一个原因：团队一直专注技术，以为技术好了一切都好，但市场还没培育出来，还没到（市场爆发）阶段。
这当然是个不可忽略的原因。然而，更值得反思的是：为什么一直没有按下暂停键？
是不知道停，不愿意停，还是不会停？恐怕三个原因都有。
对企业家来说，停止是最难做出的决定。有的甚至知道该停，却依然固执前行。这背后就是缺乏一种“止损力”。
所谓止损力，是指在遭遇困境时果断停止、迅速调整以避免更大损失的决断能力和勇气。
不知止损，不愿止损，不会止损，就是人们在遇到停止决策时经常出现的三个通病。
止损力是一种断臂求生的策略，是创业反败的必备能力。止损时机越准确，止损决策越果断，止损方法越理性，止损力就越强。
02
止损＝重生
然而，我们对止损有一种天然误解，认为止损就是停止创业，前期的投入会打水漂。于是，我们不敢止损。
也有人怀抱一丝侥幸，“挺过去，也许就会好起来！”于是，我们不愿止损。
更有创业者的“爱面子”心理甚至超越了止损决策。他越想向别人证明自己是对的，就越控制不住在该叫停时继续投入，成本就会像滚雪球一样越滚越大。
其实，永远有下一个我们不知道的危情正在发生，当断不断，反受其乱，犹豫或固执之间就丧失了止损的绝佳时机。
接受自己的投入已经成为沉没成本的事实，才是止损的关键。
很多创业者为了不让过往的投入变成沉没成本，宁愿以死进攻，而不愿推倒重来。
为了不可回收的沉没成本而不停跟进投资，这在经济学中被称作“追加成本”。
犹豫不决、心存侥幸都会让创业者不断推迟止损，增加自己的追加成本，本想减少亏损，后期损失却远远大于眼前所失……
止损分主动止损和被动止损两种。
美图秀秀创始人蔡文胜2008年在北京把265导航卖给谷歌，只卖了2000万美金。很多人说遗憾，但他根本没理睬外界的评价，“我其实很开心……否则我不可能去做其他事情。”
卖掉265导航后，蔡文胜离开北京回到厦门，把名下那些杂七杂八的小项目统统砍掉，决心做点大事业，后来便有了美图及其赴美上市。
蔡文胜卖掉265导航是以小的止损，换来做美图的大机会，这是一种主动止损。
后来，蔡文胜不止一次说“人生最重要的事情就是止损，退出也是成功。”
止损力的存在，就是让创业者在不透支未来的前提下，保留最大的实力和本钱进行下一次创业。古语“知止而后得”即是此意。
当然，它强调的也是主动止损，而不是撑不下去的被动止损。每次处在危机中的企业，更要有足够的止损力做到“知止而后得”。
止损跟是否有钱关系不大，即便是不差钱的行业巨头，也要面临何时止损的决策。
2018年，阿里大文娱亏损213亿元。
在视频领域，优酷因缺乏爆款内容从行业老大沦为老三； 在移动音乐领域，虾米在网易云和QQ音乐的压制下一路衰退； 在文学领域，发力较晚的阿里读书也无法与阅文集团一较高下。
虽然马云多次表态“阿里大文娱一天亏4600万，亏十年都亏得起”，但止损仍是必须的。
2019年6月18日，张勇发布内部通知，阿里巴巴进行新一轮的组织调整升级，UC、阿里音乐与阿里文学划归创新事业群；阿里大文娱事业群精简为优酷、阿里影业、大麦、互动娱乐（前身为阿里游戏）四大板块。
阿里大文娱的止损策略是通过迅速收缩，从全面进攻转为重点进攻，丢掉一些短期内无望复兴的牌，将手中最强的牌实现高效结合。
阿里巴巴在成长过程中经历了无数这样的断臂求生时刻，也正是从一次次的失败体验中才逐渐摸清了止损规律。
03
如何设置止损点？
1.提前设定止损底线
止损是一件“逆向”而为的事。
不论是大企业还是小公司，必须提前设定好自己的止损底线。
如果亏损在可承受范围之内，那就再坚持看看；一旦突破了底线并且在一段时间内没有希望翻盘，就立即停止。
设立止损底线可以从多方面入手，比如资金底线和资源投入底线，团队底线和时间底线，心理底线和技术性能底线等。
最重要的是两类：财务止损点和心理止损点。其中，心理止损点是用情绪的负面影响程度作为标准，比如团队关系破裂、个人厌倦创业等。
有一点我们很难想象，不同人的止损底线差别大得惊人：
谨慎型创业者在出现财务指标预警，比如用户数断崖式下降或销售额持续六个月下跌10％以上就会考虑离场；冒险型创业者在大量欠债实在维系不下去时才会放弃； 敏感型创业者在家庭关系受到影响、开始厌倦创业时就会停止；固执型创业者即便妻离子散家破人亡也不愿放弃，必须用事实证明失败后才不舍离开。
2.明确3个关键点
设定好止损底线后，可以画一张图，标出三个关键点：基础点，报警点，停止点。
止损的逆向设置法
基础点是创业正常运行的下限。一旦突破基础点，就进入警报区域，比如只有半年的钱可以用，或者团队核心成员有人离职等，虽然还能撑下去，但必须引起高度注意。
一旦突破了报警点，再往前就进入停止区域，比如团队严重内讧、很难再融到钱、累积的客户数量始终少于预期最低值，持续技术投入却一直没有正反馈等。这时必须叫停。
在遭遇停止点后，要快速决策后手措施。
具体有三种策略：
1）迅速收缩业务、集中优势力量实现核心业务赋能； 2）停掉原来的方向，另起炉灶探索新的方向； 3）停下来观望一段时间，积蓄力量择机再战。
具体选择哪种策略，取决于当时的条件以及创业者的决策风格。
3.3种不同的决策方法
1）极限时间法
雷军喜欢用一种极限时间法来判断，也就是预估自己能承受的最大时间成本。
他在动员别人一起创业时会说，“我知道时间对我们每个人来说都很宝贵，你能不能信任我，给我四年时间？中间可能会经历各种各样的艰难险阻，跟我一起干四年。如果输了咱们就散摊。”
2）节点检查法
当然，还可以采用节点检查法。
比如按3个月或按18个月创业周期法则设置不同阶段，检查每个阶段是否达到标准，如用户月活量或客户规模到多少，销售收入到多少，市场影响力怎么样。
如果上一个阶段没有达标，再往下进行时就要谨慎。
3）技术S曲线法
此外，技术S曲线法也很有效。
一旦技术成长到S曲线的拐点，产业发展加速度就开始下降，并逐渐停滞。
此时，S曲线变得平缓，即便在技术上投入更多，技术指标只会有微小改善或没有改进。这预示着技术已经走到了尽头，那就赶紧打住，别再继续往里傻投了。
04
最后的话
危机来临，是死扛坚持还是适时止损，特别虐心。
止损是一道分界线，左边悬崖，右边鲜花。
有时候我们宁可掉下悬崖而不愿去采摘鲜花。而在那些伟大的故事里，人们悬崖勒马，身后花草芬芳。
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