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提到协同，我们想到什么呢：效率？效益？价值？在实际工作推动中，协同又长什么样子呢？
鞋服零售企业的协同现状往往是效率低下，所谓协同其实就是大型翻车现场，我们常常见到：
01）各业务部门各自为战、业务联动性差、资源整合效益低。
02）对于公司的决策，业务部门并不清晰应该做什么？需要做什么？
03）同一个客户可能需要与公司内部多个部门沟通。
04）同一个业务，职能部门各有各的定义及KPI。
协同是什么
协同由管理学家安索夫于1965年在《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》提出。
01）与个体有关：个体需要与他人协作才能完成工作，与每个人密切相关。
02）与组织效率有关：协同是数字化时代组织效率的本质，组织内外的协同管理是系统效率提升有效途径。
业务流程协同
商品企划是鞋服零售企业最重要的工作，而一些鞋服企业的商品企划却往往是某一个部门或者是某一个人的工作，工作难以形成闭环，效率低、计划频繁修改、这样无疑会增加经营风险。协同最大的问题之一就是”部门墙“，拆 掉”部门墙“则 管理效率就会大幅 提升，提高协同效应需要从三个维度进行思考 ：
01）明确大方向：业务流程化，持续推动流程化组织建设。
02）确定规则：流程的核心要反映业务的本质。
03）建立业务系统：业务系统包括业务框架、流程责任、流程绩效等。
任何业务都会有一个业务框架，在这个框架内业务流程梳理都会形成一个业务全景图，如果将业务全景图想象成中国地图，关键业务流程可以是黄河、长江，很多支流（细分流程）汇聚与流淌，最后塑造成业务全景图。
在实操过程中的难点之一是解决颗粒度的问题，业务流程的粗细如何界定。有些业务流程不是说上来就整一个大的，可以优先考虑亟需解决的或者亟待优化的流程，比如通过业务全景图找到木桶效应里最短的那块木板，效率最低的那个模块，重点优化这些环节的流程。
对于流程责任（UC责任矩阵），则是某条流程，谁是主要责任人、谁是参与者要明确清楚，即流程流转到某个部门、岗位或个人，他需要做哪些动作，产出什么。
案例1：零售业务全景图
案例2：销售计划协同
对于流程绩效，首先要明确流程梳理与优化的目的，提高效率让流程产生价值，对流程里的每个责任人配置明确而共通的考核指标、考核。
协同的背后，是利他、信任和利益共享。这涉及到文化与价值观的认知；因此，走出协同的困境，从效率提升自信，从自信深层次到行动自觉，再到自我价值实现（成人达己，成己为人）。
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