■撰文|颜菊阳
实体商超行业正处于转型期。
在这场转型的竞赛中，一个“老生常谈”的话题再被提及——中国未来商超市场格局是全国称霸还是区域为王。
如果把数字化转型认定是未来方向的话，目前，业界基本认同行业的数字化转型将会带来市场集中度提升，很多企业会跟不上，一些区域性超市会出局。活下来的区域超市则可能会越来越大。
如果把以消费者为中心，跟上新生代消费者的消费习惯作为转型升级的方向的话，许多市场人士认为，区域型超市会有很大优势。因为消费习惯的改变意味着市场结构的改变，对于全国性商超来讲，体量太大很难掉头，转型成功的概率会比较低，相反，区域性超市更灵活，有很大机会。
但总体上，任何一次市场结构变化，都可能带来市场集中度的提升，与经营实体的新陈代谢。这也是不可避免的。
一
差异
当下，全国性零售企业正在走下神坛。这有历史原因——很多的模式已经不太适合今天的市场。比如大卖场。
像永辉、大润发、沃尔玛等等，虽然都在做改变，但面临“船大难调头”。
很多零售企业很可能过去商品经营能力有限，习惯于大卖场粗犷的做法，但在电商如此发达的今天，大卖场很多的商品——特别是非食、标品，被线上购买替代，上万甚至几万平米的大卖场，很多的经营面积怎么去填充就成了问题。
物美创始人、Dmall董事长张文中在接受《商业观察家》专访时表示，“现在如果还把大卖场当成一个平台来经营，死路一条。”
也就是说，大卖场靠收取进场费、广告费、条码费等通道费用来做盈利的模式必须变革了。
但是，经营面积大，也并不是没法做。正如零售企业有做全国和区域型两种标签，大卖场的出路也存在着两种解法。
在区域低线市场，消费者购物需求更多还停留在“做丰富”。线上互联网的渗透也还没有一线城市的比例。湖北宜昌雅斯董事长杜晓宜的经验是，100员工做1万个sku的门店，竞争不过300员工做3万sku的门店。雅斯超市的拓展还是以“做大店”为主，增加员工，把品项做丰富，1万平米大卖场包罗3万多支SKU，货卖堆山，比一般的卖场基本多出一倍的商品。
在消费相对成熟的一二线城市市场，人们似乎更青睐“精选”。Costco、山姆会员商店、麦德龙会员店、家乐福会员店都在往3000-4000支SKU的“大盒子精选”的方向走，也造就今年零售业最火热，看上去也可能是最有潜力的赛道。
ALDI奥乐齐在上海开的门店依然是“开一家火一家”，奥乐齐的模式是做中国的Trader Joe’s，做的是“小盒子精选”，sku仅在1500-1700支左右，门店终极形态的单品总数也不会超过2000支SKU。
越成熟的市场越接受“精选”。一二线城市卖场做精选就是在做效率化。也是在适配“这届年轻人”的消费需求——这届年轻人对某些个别品类可能会希望有更多的选择，但是更多品类上他们是觉得“就这样了”，对他们来说购物不是一个非常复杂的过程，是买到自己想要的东西就结束。
偶尔需要满足丰富度的话，“大盒子”的大卖场或者线上、菜场可以去做满足。更日常、高频的生活购物，则由精选的社区超市来满足。从消费者需求的角度来看，会员店也不可能把所有市场都吃掉，只能吃一部分。驱车一小时去到Costco，开始时可能会有新鲜感，但长期这样做，可能性不大。
而对于大卖场——传统的“大盒子”商业怎么办？出路可能是要变成一个社群生意。大卖场是要做成一个社区中心，才有能往前走的可能。
比如就生鲜、食品来说，大卖场是要做成“社区厨房”，在家庭人口减少、少子化、年轻化的趋势下帮助年代一代解决“一日三餐”的问题。
奥乐齐上海门店在大范围增加即食热食，烘焙区面积扩大了一倍，增加热柜、电烤箱、蒸柜等等重资产设备，强调三明治、饭盒、炒饭、面点等即食性的热餐热食，门店在即食食品上给顾客提供充分的丰富度选择。在控制总体SKU的策略下，局部即食品类加强丰富度。
二
区域特色
冠超市品牌，是在离台湾最近的一个小岛——平潭小县城开始的。
22年前，冠超市的第一家门店开业。开业不到一周，竖在马路边的招牌被人砸掉了。
员工跑过来跟林永强说：老板，不得了，招牌被砸了。
林永强心里咯噔了一下，但同时心里又有点“偷着乐”的感觉——因为冠超市这家店一开，门店整条街夫妻老婆店基本都不行了。招牌被砸，应该就是那些小老板心里有气。但也代表林永强做超市这件事“成了”。
招牌被砸，是22年前，冠超市历经的第一场流量争夺战。彼时，冠超市是现代零售业的代表，是抢夺流量的势力方。冠超市的第一家门店，当时也是福州平潭县城的第一家超市。
挤掉夫妻老婆店的杂货生意后，冠超市后来又介入做生鲜——从菜市场去抢流量。
22年以后，冠超市董事长林永强发现，流量的强弱此消彼长，超市的流量如今已成为被“打劫”方——3000平米的门店，鼎盛时期每天进店买单的顾客到9000人。现在大概日均3000多人。
而现在流量的争夺战中，冠超市甚至找不到能“砸回去”的招牌——抢夺传统超市流量的，是大的互联网电商平台，是抖音带货、直播带货，或者社群拼团、带货社群、社区小店社群，后者甚至没有招牌。“根本没有办法砸回去”。
流量的下滑，也是区域零售商必须要面对的现实。不同的是，相比全国性零售企业的“船大难调头”，区域零售更能快速应变、迅速调整。
“被切掉的那一部分就切掉吧，我们的应对是立即着手看能不能在别的地方找补回来。”林永强说，通常一些企业“找补”流量的第一件事就是O2O。冠超市迅速上线了自有的超市到家平台，也上线了三方平台，同时还开发出4000多名员工全部上场“带货”的特殊设计的商品营销场景，比如婚庆礼包、直采商品等。
第二件事是着力发力To B批发业务，针对学校、政府团购及中小零售门店、购物中心餐食店、烧烤摊做配菜供应。冠超市的To B批发配送业务做下来，基本上一家门店能有1万多元的月销售。
第三件事是做下沉市场，冠超市由县到了镇级再往下打，做到了村镇市场。
林永强还在平潭老家包了三条渔船，三条渔船出海打捞出来的鱼还在回来的路上就能全部被包掉，因为在渔船回来的路上，冠超市员工的朋友圈和视频号就开始发送当天的渔获信息：是什么样的货，什么样的等级，什么样的价格，基本上不到店就已经被卖光了。林永强说，冠超市不再做坐商，而是做行商，这让冠超市的商品经营回到原点，也就重新赢回了顾客。
同样，扎根大西南贵州省的本土零售商、合力集团董事长李德祥也感觉零售业的寒冬“来了好久”。虽然相对一二线城市的电商竞争还没有那么激烈，但合力超市已经开始收缩关店和调整门店的经营。
尤其是省会贵阳的门店，李德祥发现，人口老龄化、年轻一代成为新的消费主力对消费要求更高、性价比要求更高——任何一个商品只要在网上扫一下马上就能看到价格。
在寒冬压力驱动下，今年李德祥把98%的合力门店都走了一遍——合力超市在贵州省有近百家门店。
亲自下店，对当董事长的李德祥而言，以前是相当少见的。有些门店，李德祥可能两三年都没去过一次。具体的经营业务，李德祥也不太说得上来。忙于发展忙于战略忙于开店，是过去的李德祥的日常。
现在，不光李德祥自己亲自下店，他要求公司老总每周一三五必须去到门店，看看门店需要什么，顾客需要什么，强调公司要以顾客需求为中心来做门店调整。
不过对比全国性零售企业，李德祥又颇为解压：“我们也不用太紧张，因为区域零售企业的优势还是比跨区域企业明显”。
此前，合力一直学习的榜样是永辉，但凡永辉在贵州开店，合力员工总是会现场观摩、拍照比对做学习模仿，尤其是生鲜经营。现在，合力更多是走出贵州，向更多优秀的区域零售商学习品类的专业化经营。比如跟江苏吉麦隆学“文体玩”的自营后，“文体玩”在销售和毛利上保持了两位数增长。对猪肉细分管理后，猪肉盘点后毛利率提升2个点，社区店毛利率提升3%以上。
另外一点，区域零售的管理更加扁平，对当地的消费更加清楚，企业的激励机制更为灵活。因此，区域零售企业的团队的凝聚力都非常强。
门店开到四个省的湖南佳惠超市，董事长汤爱华说，公司每年的盈利，30%分给员工，30%用于发展，30%用于股东，前几年甚至是每年赚的钱的60-70%都是用在给员工涨工资和发展方面。
贵州合力超市核心高管超过70%都是10年以上的，今年还推出了“潜龙计划”——如果门店养鱼、养虾、卖肉，对这种技术人才培养后能通过公司考评，能够带出人的，其待遇最高可以实现副总裁级别待遇。
区域零售扎根一地，体量小，能专注做好门店的商品和服务和管理。区域零售创始人的人格特征，性格及魄力都能赋予企业灵魂，因此基本上每个成功的区域零售企业，都有不可复制的独特性。
而全国性零售企业，随着企业规模倍数级扩充，更需要聘用职业经理人，后者通常都很难有创始人的使命感和初心，企业大了，也更容易滋生“大企业病”。
雅斯集团董事长杜晓宜甚至说，“中国超市优秀的高管都是区域零售老板”。
此前，区域零售商大都是区域多元化业态组合拳，商业地产到购物中心到超市到便利店都做，叫区域深耕。购物中心的开发热潮退潮之后，区域零售商的主业纷纷回归到超市业态。专注商超主业，也一定程度上会提升竞争力。说到底，企业就是一把手工程，老板的关注力在哪，企业的成长就会体现在哪。
当区域零售的老板们都开始因实体零售经营的困难回到创业原点，开始下店开始埋头做好每一个商品和服务的小分类，开始思考经营，区域零售的核心竞争力就又回来了。
张文中在日前的公开发言中也提到“区域为王”的观点，其中两点就是对上述区域零售商做法的总结。
他说：区域化零售企业决策链条短，经营灵活，组织架构简单，多数情况下创始人或者创始人的直系亲属在管理企业，这是具有非常大优势的一点。
第二、区域零售商对于本地消费者的需求非常了解，许多商品采取的经营模式更适合本地消费者的需要，也容易得到本地消费者的信任。
在很多情况下，一家零售企业在本地是多元化运行的——一般是既做购物中心又做超市还有便利店，多业态区域化深耕在顾客经营上更容易建立心智认知。
三
重审供应链
张文中认为区域零售企业潜力很大的第三个原因，是区域企业在本地供应链的优势。
供应链的问题，正是区域零售与全国性零售企业差距拉平的关键。
供应链无疑是零售业很重要的竞争力，但是，在中国真正能把供应链做到成为自己的核心优势的企业，好像现在还没有看到。
区域零售商，因为规模不大，在大的商品采购上曾经跟全国性的零售商没法竞争，没有办法取得更多供应链上的优势。但现在，区域联采、抱团合作、联合开发自有品牌商品等方式已经成为区域零售商在供应链上做突破的常规之举，供应链的差距已经被快速拉平。
而全国性零售企业实际也很难做出供应链的独占性。因为中国的供给太庞大，空间太大了。在国外，做自有品牌是很辛苦的，做好了就是壁垒——因为在国外，要找到供应商太困难。但是在中国，自有品牌只要你想做，供应商太多了。
拿生鲜供应链来说，生鲜供应链的打造更是具有区域性、本地化的属性。
比如生鲜供应链锁定上游到底有多大意义？中国的产地集群、地理标志是代表着定义，但是“真的就只有这块土地可以种出来”——这个事情在中国不存在。事实是“谁都能种”。在中国的生鲜上游现实是，只要有一个人种出来了，另外人肯定想办法去做，这导致上游某种技术也好新产品也好新口味也好都没法锁定。产品的复制很快，更新换代很快，一个高毛利新品没过一两年就会遍地开花、“烂大街”。
生鲜的非标、损耗大、利薄，使得生鲜供应链是有物理半径和规模边际效应的，并非规模越大越有效率。本地化的供应链在成本和效率上，一定规模匹配就可以做出相对高的效率。这也是全国性零售企业很难做好生鲜的原因。生鲜供应链是本地化制胜。在中国的超市没有生鲜的话怎么做？
生鲜供应链，本质上是由中国的消费习惯、饮食文化决定的。中国饮食文化的复杂、地域性口味的差异，导致区域本地企业更了解本地的消费习惯和偏好，更能做出符合本地特色的独特口味。
类似盒马一开始的外扩也面临很大挑战，盒马是从上海门店模式打样复制到全国其他城市，到了其他地方都存在一个适应过程。
工业化、标准化的大卖场普遍走价格路线，线上电商、社区团购也是打价格战，做价格补贴，但是在中国的挑战是：价格没有最低只有更低。价格是没有办法说“我比所有人便宜”，这点很困难。
区域零售商超早年都相对在生鲜零售上做出了一定的竞争力，如今开始往生鲜加工、加工熟食、预制菜、半成品配菜等差异化方向做，商品品质也在做差异化，这就奠定了区域零售竞争的根本。
行业的低潮期，反而会触发区域零售更快地去做改变。零售本质是长期主义，把根本——商品和服务做好，找到适合自己的发展路径，区域就一定为王。
投资消费零售 必看商业观察家
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