每经记者：张韵 每经编辑：魏官红
4月16日，招商局集团携旗下港航物流及金融板块的5家上市公司在上交所召开集体业绩说明会，在现场提问环节，集团与上市公司管理层就业务规划、运力发展、市值管理、行业形势等问题进行了答复。
面对当下投资者最为关心的新“国九条”及市值管理考核等要求，招商局集团副总经理冯波鸣回应道，业务方面，集团鼓励上市公司通过稳健经营和专业化整合提升内在价值；财务方面，持续提升各上市公司的每股收益和分红能力，找到资产负债与企业发展之间的平衡，提升各业务穿越周期的能力，是面临经济波动时必须守护的红线。
2024年油品运价保持高位震荡
2023年，招商局集团实现净利润1910亿元，同比增长6.3%，主营交通物流、综合金融、城市与园区综合开发与运营三大业务板块。冯波鸣表示，2024年是招商局全面加速推进“第三次创业”的发力之年，集团从推动传统产业转型升级、培育壮大战略性新兴产业两个方向同时入手，对战略资源配置和发展规划进行系统部署。
在交通物流板块，招商轮船（601872.SH，股价8.72元，市值710.14亿元）、招商南油（601975.SH，股价3.78元，市值181.51亿元）、中国外运（601598.SH，股价6.61元，市值482.15亿元）、辽港股份（601880.SH，股价1.43元，市值343.02亿元）4家上市公司出席了本次业绩说明会，现场有200多位投资者、机构分析师与《每日经济新闻》记者在内的媒体参会。
同样是油运企业，如何区分招商轮船与招商南油的业务构成？冯波鸣对此进行了重点说明：“招商南油的上市过程比较坎坷，在长航集团时公司发展遇到了一些困难，后来招商局集团对其耗费了大量的精力与成本（进行梳理），使得公司退市后又重回A股市场，现在得以健康发展。”
冯波鸣解释，由于历史因素所形成的企业背景不同，招商局集团对上述两家上市公司尽可能做到业务区分，避免同业竞争。目前，招商轮船定位于国际国内的综合货物运输航运公司，而招商南油的业务主要集中在中国沿海地区的内贸原油与外贸成品油运输。
图片来源：每经记者 张韵 摄
对于现阶段的国际油运市场预判，招商南油副总经理戎小林表示，从成品油贸易的需求端来看，全球成品油海运贸易量预计将增长3%至2390万桶/日，而如果红海危机持续到今年上半年，成品油轮的吨海里需求将进一步增长4%，致2024年全球成品油贸易总量将同比增长7%。
从成品油运力供给端来看，2023年油轮的新造船订单量持续飙升，达到历史峰值，占整体运力的12%，但仍低于1996年以来平均水平，另外，新船交付将在2026年及以后陆续完成，预计2024年成品油船队规模增速仅为1.6%。戎小林称，这说明运力供给较为紧张，因此运价将呈现高位震荡波动。
招商轮船的油轮船队则主要从事国际原油运输，根据公司研判，2024年—2025年原油吨海里需求预计增长维持2023年趋势，保持在3%以上。原因是，大西洋和美湾地区对亚洲原油出口扩张趋势将持续；俄罗斯出口和欧洲进口海运贸易长程化格局继续；红海局势等事件扰动因素，或进一步拉长全球油运航距和增加海上在途库存。
尽管油轮船队的收入同比增幅较大，但招商轮船在2023年的营业收入整体下降了12.88%，主要系干散货市场和集运市场行情回落影响。
既然“油、散、气、车、集”五大板块业绩出现分化影响整体表现，招商轮船为何仍选择多元发展，又该如何进行平衡？对此，招商轮船总经理王永新认为，随着全球供应链的不确定性加剧，公司现有的业务结构更能体现并购重组战略的预见性，但船队中也有缺陷。
王永新进一步表示，当前招商轮船的油轮船队占据大船（VLCC）优势，但在大小船行情倒挂的情况下，未来将加大阿芙拉型油轮的布局，在稳定大船规模的基础上把小船做强做优。而公司经营管理的干散货船队主要为超大型矿砂船（VLOC），为加强对现货市场的敏感度和操作性，未来公司将加大对Capesize（好望角型）、Panamax（巴拿马型）干散货船的投资。
在“2+3”的业务布局下，LNG船、集装箱和滚装运输三大补充船队也是招商轮船的扩张重点。在LNG船队经营方面，招商轮船下订8艘大型LNG运输船后，近期又受标卡塔尔能源公司的6艘LNG运输船长期运输协议，上述14艘船舶中长约已锁定11艘，王永新称，随着LNG船队的打造，一方面绿色船舶顺应脱碳要求，另一方面上市公司的目标是未来形成40%的稳定创效资产。
经历两次风险，更重视穿越周期能力
在集团的管理问题上，冯波鸣表示，招商局集团在技术创新、资源配置各个方面，给到控股二级公司与市场环境相适应的体制机制，尤其在港航物流领域，欧盟推进的碳关税对行业影响深远，集团的“第三次创业”也在进一步推动上市公司加快数字化、绿色化转型升级，促进港口航运物流各个板块在全球产业链往高端跃升。
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自辽港股份于2020年启动大连港与营口港的换股合并以来，也有投资者表达对股价的不满。对此，辽港股份副总经理尹凯阳表示，整合后，各港区之间实现了科学分工、功能互补、错位发展的新格局，未来，公司将重点在一体化运营方面促进战略融合、发展融合和绿色融合，部署绿色能源港口生产基地、储运中转、加注应用。
冯波鸣认为，穿越周期的能力是招商局集团旗下上市公司必须具备的能力。1997年的亚洲金融风暴，暴露出集团长期积累的过度多元化发展导致的结构性问题，资金端陷入流动性危机，危机过后，招商局集团开始收缩产业，严守债务红线，让集团在2008年全球金融危机时确保了流动性充裕，但业务层面仍受到影响。两次风险让集团内部开始思考，随着业务规模不断扩大和质量不断提升，战略管理模式是否适应今后的发展。
未来，招商局集团还能否经受住可能来临的新一轮危机冲击，是摆在集团面前的一个非常严肃的课题。因此2008年后，集团不断聚焦核心主业，优化管理架构，发展理念从“质量、规模、效益”向“质量、效益、规模”的顺序转变。中国外运自加入招商局集团后逐步成长为国内领先的综合物流平台。
中国外运总经理宋嵘表示，中国制造企业对供应链需求已从短交易向长交付转变，头部企业参与全链条服务及国际化布局，更是对供应链的韧性、安全及稳定提出了更高的要求，基于这样的市场观察，公司开创“新型承运人”模式，目的是以多种形式共建并掌控核心的运力池及物流资源。
“每个二级公司都有不断发展、不断扩张的冲动，毫无疑问希望出业绩，但对于集团来说，可能风险难以控制，因此招商局从组织扁平化和强化总部功能定位两个角度重塑了集团集权与分权管理。”冯波鸣分管集团港航物流板块，他表示，在放权管理层面，集团主要通过授权提升下属企业的专业化经营能力，扩大上市公司的经营自主权，发挥总部在战略引领、风险控制、资源配置和共享服务上的作用，并通过专项战略推进落实。
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