马斯克：永远不要要求你的团队做你自己都不愿意做的事|乔布斯|埃里森|弗里蒙特工厂|特斯拉|马斯克

在一场TED演讲中马斯克曾经这样说：“我在工厂地板上睡了三年，修理生产线，和整个团队一起工作，我认为我比地球上任何活着的人都更了解制造业。是的，我可以告诉你那辆车上的每一个该死的零件是如何制造的。”

实际上确实如此，马斯克有6家公司，而且链条纵深——从产品设计和软件工程，深入到了制造、供应链和多家巨型工厂。

马斯克他所展示出的那种粗暴、冷漠又刻薄的管理风格如何形成？他又是怎么分身乏术同时在6家公司担任掌门人？为什么马斯克说自己是全世界最懂制造业的人？本文带你一起深度探索！

摘编自《埃隆·马斯克传》

永远按照第一性原理去思考

第一性原理主义者的逻辑思维是这样的，从物理学角度看世界，一层一层拨开事物的表象，看到其中的本质，然后再从本质一层层往上走。

按马斯克的话来说，第一性原理是指——所有的要求都应该被当成建议，不可变更的金科玉律只有那些物理学定律约束下的条件。

这种思考不容易，普通人可能无法对每件事都这么思考，因为这很花精力。但是如果你想创新知识，那么这是最好的思考方法。尤其是在企业管理中尤为有效，因为很多时候一些管理上的规则只是因为规则的初创者懒得思考，或者采取其他操作方式会导致太过复杂、成本过高等，所以采取了简单一刀切的方法。

而第一性原理，则是要求思考者分析规则背后最本质的问题，进而做出优化。

有一次马斯克旗下SpaceX火箭即将发射，在最后的发射台检查中，他们发现第二级火箭的发动机裙边有两条小裂缝。NASA在场的所有工作人员都认为发射将推迟几周进行，因为一般出现这种情况会更换整个发动机。

而马斯克却直接发问：“如果我们直接剪掉裙边呢？”

因为马斯克根据第一性原理对此事的分析是——下裙边的裂缝可能会在发射过程中进一步裂开进而导致整个发动机撕裂，而如果把裂缝所在部分的下裙边减掉一圈就会解决裂缝在发射过程中扩大的问题，并且经过计算剪掉后的推力也足够完成任务。

从马斯克做出这个决定后不到一个小时，他们直接拿着一把大剪子修剪了裙边，火箭在第二天按计划顺利完成了关键的发射任务。

同样“疯狂”的事情也发生在特斯拉，在完成了去自动化和其他改进措施后，到2018年5月下旬，弗里蒙特工厂每周能够生产3500辆Model 3，但它仍然远低于马斯克向公众和投资者承诺的6月底产量达到每周5000辆。做空者通过商业间谍活动和无人机侦查得以确定，这个拥有两条装配线的工厂不可能实现这个目标。他们还知道，至少在一年内，特斯拉都不可能再建一个工厂，甚至都拿不到开工许可证。

马斯克为了“打脸”这些做空者，想到了可以效仿二战时期美国政府赶制轰炸机的操作—— 直接在特斯拉工厂后面的空地搭建了巨大的露天帐篷生产线。

只用了两周时间，他们就搭建帐篷，完成了一处长1000英尺、宽150英尺的生产设施，足够容纳一条临时的装配线。

但有一个问题，他们没有传送带能将未完工的车辆送到帐篷那头。他们手头只有一个用于移动零部件的老旧系统，但它的传送能力不足以移动车身。

这时候第一性原理的解决思路就显得尤为重要，马斯克最终根据最基础的力学定律想出了一个绝妙的简单方法——把车身放在一个小斜坡上，靠重力作用就能有足够的推力，保持标准的传送速度来移动车辆。

第一性原理某种意义上也意味着冒险，因为一旦人的思考没有完全覆盖到所有关键问题，那么就会产生新的问题。所以第一性原理，要求有一个强大的团队在背后支撑，需要不断质疑、不断解决问题。不是所有人都需要冒险，但是没有这种冒险的第一性原理就没法改变世界。

住在工厂流水线，来到红灯前

从20世纪80年代开始，主流舆论将全球化捧上神坛，首席执行官和投资人为了削减成本，不遗余力地推动美国公司纷纷关闭国内工厂，将制造业转移到海外的离岸工厂。

这一趋势在21世纪初愈演愈烈，而当时特斯拉正处于起步阶段。2000-2010年，美国失去了1/3的制造业工作岗位。通过把工厂搬到国外，美国公司节省了劳动力成本，但他们丧失了对于如何优化、打磨产品的真实体验感。

甲骨文创始人拉里·埃里森同时与乔布斯和马斯克是亲密的朋友，他曾经说这两个人都有强迫症，但是是好的那种。埃里森说：“强迫症是他们成功的原因之一，因为他们执着于解决一个问题，不达目的不罢休。”

马斯克与乔布斯的不同之处在于，他的这种习惯不仅体现在产品设计方面，还体现在他对基础科学、工程和制造的问题研究当中。

“史蒂夫只需要把设计理念和软件工程做好，制造环节是外包的。”埃里森说，“而埃隆承担起了制造、供应链和巨型工厂等各个方面。”乔布斯喜欢每天走进苹果公司的设计工作室看看，但他从未去过苹果在中国的工厂。

相比之下，马斯克则认为过去30年美国的一个问题就是把制造业外包了，因此对创新没有近距离的感触，所以他泡在装配线上的时间比他在设计工作室里的时间还多。

马斯克具备这种感触，他关心制造业。为了对产品拥有从头到尾的控制，你必须建造工厂，并且他认识到真正的创新只有当你亲自参与其中时才能实现——“如果你建造工厂，并将设计师的工作台放在装配线旁边，你就能够每小时都进行创新，亲自看到制造过程的运作方式。”

就像他在演讲中所说的那样，在设计特斯拉的弗里蒙特工厂时，他自己的开放式办公桌就放在装配线中间，四周没有墙壁，桌子下面有一个枕头，他想过夜时就可以用上。除此之外，马斯克还将设计师的隔断式工位放在了装配线的角落里，这样每当设计师做出来的某个设计元素拖延了生产进度，他们就会看到闪烁的灯光，听到工人的抱怨声。

马斯克办公桌前面有一块非常重要的显示屏：上面可以看到各装配线上的工位情况，红绿灯表明该工位运行得是否顺畅无碍。因为他意识到，设计一个好的工厂就像设计一款微型芯片，重要的是设计出合理的工位密度、工序安排和工作流程。

而且在流水线上的各个工位上本身也装有真实的绿红灯，马斯克就可以在车间里走来走去，一次次去锁定那些故障点。他的团队称这个过程为“来到红灯前”。

马斯克经常召集设计师和工程师同他一起在生产线上走来走去，亲自去每个卡顿的节点解决问题。这是他的一种战术：亲自挂帅，每天24小时保持集体冲锋的状态，努力去实现这个目标——在公司，他要求大家达到那种“不要命”的工作强度。

马斯克像熊一样在厂房里快速移动，走向他看到的每一个红灯。出了什么问题？一个零件不见了。谁负责那个零件的事？把他叫到这里来。有个传感器一直跳闸。是谁校准的？找个能打开控制台的人。我们能调整设置吗？我们为什么要用那个该死的传感器？为什么我们要在那儿装四颗螺栓？谁定的这个规格？我们可以只用两颗吗？试一试。

马斯克统计过，情况好的时候，他一天在厂房里能下100道命令。“至少有20%的命令是错的，我们过后又要改正。”马斯克说，“但如果我不做出这些决定，特斯拉就完蛋了。”

降低“白痴指数”是着手创新的起点

特斯拉和SpaceX的创新力源于“敢想”和“敢做”，但产品研发中的技术难题始终难以规避。此外，马斯克还为研发团队提出了附加题：能自己做的，坚决不外包。

“垂直整合”的理念贯穿在马斯克掌管的公司中。首先发生在特斯拉。"垂直整合“是马斯克为特斯拉做出的最重要的一个决定，也是在特斯拉成功之路上起决定性作用、对汽车行业产生关键影响的一点。

汽车企业要尽可能自己生产关键部件，而不是采购独立供应商的数百个零部件后再组装成一辆车。特斯拉通过垂直整合来掌控自己的命运，把控车辆的质量、成本和供应链。打造一辆好车固然重要，更重要的是开发出相应的制造工艺，建设好能大规模量产的工厂。那么对于工厂而言，控制成本便是要点。

马斯克对成本控制极为关注，这不仅是因为他要花他自己的钱，更是因为把每一分钱都花在刀刃上对实现他的最终目标（殖民火星）来说至关重要。

在SpaceX开始生产第一批默林火箭发动机时，航空航天领域的零部件供应商提供的部件价格不能让他满意，马斯克从工程师那里得知每个发动机大约重有1000磅，而特斯拉Model S的引擎重约4000磅，制造成本只需要约3万美元。他质疑这些价格，因为这些部件的价格一般要比汽车行业的类似零部件高出10倍。

航天零件价格昂贵的其中一个原因是，火箭零部件的制造受到军方和美国国家航空航天局规定的数百种规格与要求的制约。在大型航空航天公司，工程师们严格遵守这些金科玉律，马斯克则离经叛道，他要求工程师质疑这些规格要求，这后来成为他五步工作法当中的第一步，在公司内部这一步被称为“质疑”，这也是他开发产品时的口头禅。

每当工程师把某项“要求”作为做某事的理由时，马斯克就会质问他们：谁提出的这个要求？如果工程师回答“军方要求”或“法律要求”，都不能让他满意，马斯克坚持要让他们说出提出这些要求的人员姓名。

在压缩成本的过程中，马斯克发展出一个叫做“白痴指数”的概念，用来计算一个成品的成本比其基本材料的成本高出多少。如果指数很高，那么工程师们总能够想到办法来压缩成本。

如果白痴指数很高，比如零部件成本1000美元，制作它的铝的成本只有100美元，那么很可能就是设计过于复杂或制造效率太低导致的。

马斯克的原话是这么讲的：“如果你做的东西白痴指数很高，那你就是个白痴。”

“我们应该要求每一个人，将他们自己负责的零部件成本降低80%，”马斯克建议，“如果他们不能，而其他人可以做到，他们应该走人。”

马斯克还采取了一种迭代式的设计方法：迅速制成火箭和发动机原型，进行测试，炸毁，修改，再次尝试，直到最后做出能用的东西。快速推进，把试验品炸掉，然后重复这一过程。

“你不需要完美地规避多少问题，关键是你能多快找出问题，然后解决它。”这种设计方式压缩了所需要的时间成本。

找到极限并突破极限的奥林匹克式的运动精神，贯彻在产品技术攻关的每一个细节中。这种做法一方面削弱了市场恶性竞争带来的消极影响，另一方面也保证了公司健康、快速和稳定的成长。试错造成了一时的浪费，但是最终为特斯拉、SpaceX保障了独立创新的余地。

五步工作法和十三条军规

无论是在特斯拉还是在SpaceX，在所有生产会议上，马斯克都会抓住机会，像念咒一样念叨他所谓的“五步工作法”。他之所以这样做，是因为特斯拉内华达工厂和弗里蒙特工厂的“产量激增”行动让他经历了极其艰难的试炼，整个人蜕了一层皮，所以他想把经验传授给更多的人。高管们有时也会一副振振有词的样子，就像跟着牧师一起诵读祷告文。

“每次一谈到五步工作法，我就像老和尚念经一样，”马斯克说，“但我觉得把大家耳朵磨出茧子来是有好处的。”工作法包含了五大步骤：

1. 质疑每项要求。提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或者“安全部门”的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字。接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。聪明人提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。这件事要一直做下去，即便这项要求来自我马斯克本人。质疑后，大家就要改进要求，让它变得不那么愚蠢。

2. 删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的10%，那就说明你删减得还不够。

3. 简化和优化。这应该放在第2步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。

4. 加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。

5. 自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。

此外，这套工作法还衍生出8条推论，共同组成了马斯克的「十三条军规」：

6. 所有技术经理都必须有实战经，比如说软件团队的管理人员必须至少花 20% 的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经理必须花时间在屋顶上亲自做安装工作。否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。

7.“你好，我好，大家好”是很危险的，人们会因此不再质疑同事的工作成果。人们天然有一种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向一定要避免。

8. 犯错没关系，但错了还不肯低头就不行。

9. 永远不要要求你的团队做你自己都不愿意做的事。

10. 每当有问题需要解决时，不要只与你直接管理的相关负责人聊。深入调研就要跨层级沟通，去跟你属下的属下直接交流吧。

11. 招聘要招态度端正的人。技能是可以教的，但要扭转一个人的工作态度可就太费劲了，得给他“换个脑子”。

12. 疯狂的紧迫感是我们公司运作的法则。