风水轮流转，曾被视为水土不服的付费会员店模式，成为了如今低迷的零售业中，少有的亮色。而作为与山姆同年进入中国、同样以付费会员制模式敲开市场大门的麦德龙，则仍在摸索。
走过从取消会员制到转型大卖场的轮番测试，麦德龙始终跟随着零售市场的潮流走向，却也难免走了不少弯路。
这些年，麦德龙兜了一大圈，暮然回首却发现最适合自己的，还是最初的会员店模式。
但今天的麦德龙会员店，却也早已不再是1996年刚刚进入中国的模样。曾经只做B端生意的麦德龙，开始拥抱C端用户，观察中产家庭的消费场景，门店布局速度也开始逐渐加快，门店选址也开始努力靠近消费者。“消费者需求”也成为了麦德龙反复强调的核心主旨。
从B端会员店到转型面向兼顾BC两端用户的会员店，麦德龙的发展历程也成为了一个极为经典的观察样本，27年的潮起潮落，在多种业态中反复摸索，如今的会员店也面临着截然不同的机会和挑战。
引领过风潮，也经历过低谷，麦德龙究竟能否凭借这次转型，打一场翻身仗？
入华27年，仍在探索
1996年，身披“欧洲第二、全球第三零售批发超市集团”光环的麦德龙以Cash & Carry，即仓储式商场内自选的方式，进入尚处于起步期的中国市场。
1-2万平方米的超大门店，如同仓储工厂一般的大型卖场，高性价比的产品，自助式批发购物方式，麦德龙一度成为了全球零售业的宠儿。但麦德龙采取的纯ToB业务模式，大大限制了自身发展。按照规定，只有企业法人才能成为会员。
尽管如此，麦德龙还是和其他外资零售一样，试图抓住早年的红利期。根据麦德龙财报显示，1999年其在中国的门店数量已达到6家，销售额达到26亿元。在中国连锁经营协会发布的《1999年中国连锁百强》榜单中，麦德龙中国排到了榜单的第6名，彼时同样刚刚进入中国的家乐福和沃尔玛甚至没有上榜。
2008年，即便身处全球经济危机的背景下，麦德龙仍然创下了655.29亿欧元的营收（全球），全球门店数量达到了754家，其中中国大陆门店业更是一度达到了99家。
不过，随着2010年之后中国电商的迅速崛起，包括付费会员店在内的大量线下零售模式备受冲击。
为了跟上中国市场的变化，2010年，麦德龙开设了电子连锁卖场“万得城”；2012年，麦德龙中国开放了个人会员注册；2014年麦德龙正式调整了业务架构，把发展重心集中到电子商务、商贸支持、福礼产品、食品分销、现购自运批发商场等五大业务。甚至还在上海试水了便利店业务……
不过，反复的尝试并没有让麦德龙走出低迷，2020年4月，麦德龙将其中国业务卖给了物美。
麦德龙反复碰壁的背后，深刻的反映了中国市场由于快速增长而带来的变化，令人猝不及防。
“我在来中国前在意大利麦德龙担任总裁。在意大利的三年时间里面，从我到任的第一天到走的那一天，市场上的竞争者、消费者的习惯，几乎都没有变化。但是在中国，这样的变化可能在几个月当中就会发生。”前麦德龙中国总裁康德（Claude Sarrailh）曾这样描述他眼中的中国市场。
时至今日，这样的快速变化仍然在持续，而麦德龙的探索，也仍未停止。
“我们在不同的地区有不同的店型探索。”据麦德龙副CEO陈志宇介绍，经过了此前大店、小店、一线城市、二线城市等很多不同店型的探索，目前的初步结论是，麦德龙还是适合大一点的店型，效率更高，标准化程度也更好。并且麦德龙在诸如东莞、常州、长春等二三线城市，也创下了较好的业绩。
其中，占据了接近一半销售额的ToB业务，尤其需要大型门店的支持——B端客户不仅对于商品的数量要求更多，还需要加工间等基础配套设施对商品进行预处理。
不过，最大的挑战，还是来自从过去单纯的ToB业务向兼容B端和C端的转型。
首要的挑战来自于品牌形象。作为一个有着浓厚ToB服务基因的零售企业，在过去的20余年里，麦德龙的B端业务属性一直深入人心。而从2021年开始全面向C端业务转型时，最大的问题在于，如何改变人们心中，只有拿着营业执照才能去办会员卡、无法向有家庭生活日常购物需求的消费者开放的品牌认知。
为了改变这一印象，麦德龙引入了麦熊IP，并努力将logo和品牌形象变得更柔软、更具亲和力。
此外，就是供应链能力的调整转型。
过去，由于要应对企业采购的需求，麦德龙的产品包装往往比Costco和山姆还要大。如今，则要针对家庭采购需求，开辟家庭装产品。
针对“中产收入家庭中的母亲”这一麦德龙典型消费群体，如何满足她们对健康、品质、快捷、方便的要求，以及在消费升级、预算、性价比方面的种种权衡与顾虑。
毕竟，面向C端，就意味着需要应对一个更加复杂且多元的市场。
会员店卖的究竟是什么？
从一个原本鲜有人关注的“舶来品”业态，到如今众人争相入局的当红炸子鸡，付费会员店这条赛道上，早已拥挤不堪。
但在市场的热捧背后，付费会员店究竟卖的是什么？
“核心在于消费者能在其中得到什么？”在陈志宇看来，过去的商超业态中，店里面卖的东西都是一样的。而如今付费会员店的火热，本质在于，商品要有竞争力和差异化。
不过，虽然如今能意识到这件事情的商家越来越多了，但大家对于差异化的理解仍然较为有限。换个包装、更改一下口味或者号称减糖，这样的差异化不足以吸引消费者到店里再来逛一逛。
因此，相较于动辄两三万SKU的传统大型超市，仅有几千SKU的付费会员店则以做减法的方式，体现着品牌对于商品力和消费场景的理解。
比如银耳，市面上教人们挑银耳的方法五花八门，可消费者为什么要懂这些？
“会员店减法的原则是什么？就是给消费者提供最好的商品，降低选择的成本。”在陈志宇看来，选择太多，反而会耗费精力，消费者应该把时间精力和金钱花在更有意义的事情上面。
但这也正是最大的挑战，从选品、供应链到价格，每一个环节都有着不小的压力。
如果一个商超的鲜花品类销量不振，就会导致大量损耗，损耗的成本最终会折算在售价中；相反，如果鲜花的销量很好，那么运输、损耗都会相应降低，最终售价可能比花店还要便宜。
这需要从销售端到供应链环环相扣的紧密配合。
“消费者虽然希望降低选择成本，但是也不希望为此付出代价，但这两个条件不一定矛盾。好的东西不一定非得要贵，高昂的成本并不是由商品本身所导致，而是由低效的供应链所导致。”虽然道理十分浅显，但陈志宇也不得不承认，想建立起“东西好且价格不贵”的口碑，并形成正向的市场反馈，需要长时间的积累。
零售从来不是一个快生意，增长的背后，往往经历了数年的消费端口碑与供应链积累。
更何况，在价格之外，消费场景是影响消费决策的另一个关键性指标。
在一线城市，消费者喜欢在麦德龙购买新鲜的谷饲牛肉，以便回家煎牛排；但到了二三线城市，最主流的牛肉产品则成了冷冻草饲牛肉，因为这里的消费者更习惯做中式炖牛肉。而在这种场景下，如果鼓励他们买澳洲进口的180g谷饲牛排在这里，就显得有些浪费，并且这种过度的消费升级，还可能透支其未来的消费能力。
找到对目标消费群体来说最具性价比的产品，是付费会员店的核心命题。做了十几年零售，陈志宇觉得，在中国这个生产制造业大国，比价格是没有底线的。而对于关心产品品质的这个客群来说，他们虽然不愿意多付出代价，但对价格也没有那么敏感。
“对这个客群来说，只需要具备相对的价格优势，但并不需要做绝对的低价，不要因为做低价去妥协品质。”陈志宇表示。
线上销量占比30%
经历了10余年电商的洗礼，对于如今的零售业来说，开拓线上业务早已经不是一个选择题，而是必答题。
以线上业务推进得最为迅速的山姆为例，市场推测，山姆店电商销售占比约为60%左右，而前置仓作为线上业务的重要保障，山姆中国前置仓或达500个，年销售额或达330＋亿元，几乎每个山姆前置仓都能盈利，并已实现了整体规模化盈利。以此计算，山姆的前置仓业务或已成为国内排名第一的品牌。
在前置仓的配合下，山姆会员店的商品可以做到最快30分钟送达消费者，为会员数量的高速增长，做出了不小的贡献。
线上业务所带来的成绩有目共睹，麦德龙也在用极快的速度跟进线上布局。短短两年，麦德龙C端的线上销量占比已经达到30%。
不过，作为支撑线上业务运转的重要一环，仓储配送能力几乎决定了该模块的最终成败。
据介绍，目前麦德龙的配送主要覆盖门店周围的15公里。计划2024年，将开始着力发展前置仓业务。
成也萧何败萧何。有人因前置仓业务而一败涂地，也有人能做到每个前置仓都能赚钱。这是一个需要精打细算的买卖。
“你卖给消费者的是品质、速度、服务还是商品，不可能完全都配，得挑你最重要的。”依据陈志宇的经验，想要做好前置仓，首先得知道所服务的是哪一群人，其次，则要把每一个前置仓中各个单元的盈利模型做好，不能盲目上规模，也没有一劳永逸的解决方案。
服务标准是与用户场景相对照的——如果是囤货的场景，那么第二天送到也可以；如果是做饭请客的场景，那么冷冻或生鲜产品就得保证一个小时送到。
在传统零售商超过去的模式愈发艰难的市场环境下，虽然付费会员店模式正在成为行业风向标，但无论是在门店、选品、定价、供应链层面，商超和纯会员店的模式还是有着差异化的逻辑。
在零售行业，随着消费者需求的变化，不断会有出现，但是零售业的一些本质特征从未改变，商品力、服务力、供应链是无论哪一种业态都需要兼顾的。从这个角度看来，零售业态的竞争者从来不是彼此，消费者的喜好才决定了潮水的流动方向。
“我们更关注的是，目标消费群体还有哪些需求是麦德龙满足不了的。”陈志宇表示。（本文首发于钛媒体APP，作者 | 谢璇，编辑 | 房煜）
热门跟贴