惟合国际已经成为安哥拉知名轻卡汽车品牌商。企业供图
在非洲安哥拉，一辆辆奔驰在道路上的轻卡汽车，成为支撑当地经济发展的重要物流载体，而这些轻卡汽车，有很大一部分来自佛山市惟合国际贸易有限公司（下称“惟合国际”）。深耕安哥拉市场20年，惟合国际董事长王毅对产品在安哥拉的知名度和市占率很有信心。
王毅是较早投资安哥拉的中国企业家。早在2003年，也就是安哥拉结束内战的第二年，王毅就与合伙人在安哥拉投资设厂，当时主要从事摩托车的组装和销售。近20年间，王毅在非洲的投资经历了跌宕起伏，企业主营业务也从摩托车转向轻卡汽车和家电产品。
目前，中资企业已成为安哥拉重要的一支外资力量。据统计，目前约有500家中资企业在安哥拉注册，其中规模较大的中资企业有100多家，主要从事工程承包、房屋建筑、石油天然气、渔业、通信、商贸、制造业等领域。
在这个过程中，王毅也见证了安哥拉的巨大变化。20年前，初来乍到的王毅发现，安哥拉首都连一条像样的公路都没有，城市面貌是破破烂烂的。如今，高楼大厦拔地而起，高速公路四通八达。
这样的变化不仅给王毅的企业带来了发展契机——惟合国际的轻卡汽车品牌在当地已经颇有名气；同时，王毅越来越坚信，拥有14亿人口的非洲发展潜力巨大。“投资非洲，正当其时。”王毅说。
●林东云叶洁纯
漂洋过海觅商机
最初前往非洲开拓市场，王毅是“迫不得已”的。
上个世纪90年代，王毅就职于佛山佛斯弟摩托车集团（下称“佛斯弟”），作为中国较早成立的专业摩托车生产企业之一,佛斯弟从1998年开始就进入非洲市场，彼时非洲对摩托车的需求很旺盛。而王毅正是负责国际贸易业务。
2002年，佛斯弟改制，王毅下岗。随后，他与10余名下岗职工一起创办了惟合国际。王毅很看好非洲市场的增长空间，他做了一个大胆的决定：前往非洲建厂。2003年，惟合国际在非洲安哥拉投资设厂，组装销售摩托车。
安哥拉坐落在非洲西南部，人口约3300万。由于长期内战制约了经济的发展，安哥拉一度被联合国列入世界最不发达国家名单。近年来，随着战争的结束，凭借丰富的矿产资源，安哥拉经济开始快速发展，成为非洲最有发展潜力的国家之一。
在发展前景和本地招商引资举措的吸引下，外资开始将目光投向安哥拉。数据显示，2021年安哥拉共吸引投资45亿美元，其中外资20.23亿美元，阿联酋、英国、中国分列投资榜单前三名。
王毅回忆，早期进入安哥拉市场时，摩托车配件销售利润在300%到500%，整车利润也有50%到100%。并且，2002年后安哥拉进入战后重建阶段，市场需求很大，企业发展前景可期。
但4年后，惟合国际遇到了大难题。2006年起，中国商务部决定对摩托车产品（包括摩托车整车、发动机、车架及全地形车）生产企业暂时实行出口资质管理，对摩托车出口经营企业暂时实行生产企业授权经营管理。
惟合国际没有拿到摩托车出口资质。这就意味着，王毅无法从国内出口摩托车配件到非洲工厂，其摩托车业务全面受阻。
“感觉走到了死胡同，不得不转型。”忙着找其他出路的王毅发现，当时非洲汽车贸易基本处于空白状态，在经过一番市场研究之后，他果断从摩托车销售转向汽车销售。
“做摩托车和做汽车之间并没有相通之处，这是两个完全不一样的产品。”王毅说。但由于他在大学学习的就是汽车专业，并且爷爷和父亲都从事汽车行业，这也使得他一直有做汽车的念头。
王毅坦言，当时并不是太看好非洲汽车市场，虽然市场一片空白，但是能购买汽车的人口比例并不高，消费量不大，尤其是新车消费力较弱。因此，在产品选择上，王毅避开了价格高并且国产不具优势的轿车，选择了轻卡汽车。
与轿车相比，轻卡汽车主要面向单位和企业，属于搬运货物的刚需产品，契合重建经济中的安哥拉的需求。王毅的想法是，从轻卡类入手，再慢慢发展到全系列卡车。起步之初，王毅选择了常见的代理模式，2007年，他设立专门从事中国国产汽车分销业务的公司。随后，惟合国际开始打造自有汽车品牌“JAC江淮”。
早期，惟合国际的销售网络一度覆盖非洲30多个国家。但后来王毅发现，销售点多，但每个点的销量都不大，管理成本高，难度大。最终，他决定集中力量做好一个国家的市场，并选择了发展势头比较好的安哥拉。
经过10多年的耕耘，“JAC江淮”已经成为安哥拉当地最有知名度的轻卡汽车品牌，占据了绝大部分的市场份额。惟合国际也从零起步发展到销售额达2亿元人民币，成为扎根安哥拉的中国民营企业标杆。
“作为新兴市场，非洲人民对新事物的接受程度比较高，他们对品牌的概念还不是很强，也不存在执着或偏见，一个新品牌完全可以在这里从无到有做起来。”王毅说。
从拓荒者到“本地人”
那些跨越重洋开拓海外市场的人，几乎都要面对本土化的难题，王毅也不例外。
最直接的是产品的本土化。早期王毅在代理JAC汽车销售的时候就发现，国产汽车并不完全适配非洲市场。由于非洲大陆气候、道路、使用习惯、油品质量和交通的法律法规与国内差异很大，在油路和气路上需要做较大的技术改进，动力和载重需求也与国内配置不一样。后来，在国内江淮汽车制造基地的配合下，经过不断地改进，安哥拉版本的轻卡系列逐步成熟起来，并且比日系、韩系和欧美产品具备了自身独到的优势。
正是为了打造出更适合非洲市场的产品，惟合国际从纯代理销售，转向自主品牌销售，并于2014年在安哥拉建设了汽车制造厂。从国内采购的成套散件和配件，运往安哥拉工厂组装后，最终成为一辆辆适应非洲路况的轻卡汽车。
在王毅看来，相比产品本土化，员工如何本土化是更大的难题。
“很多中国员工来到非洲会不适应，他们会先入为主给非洲人套上一些思维定式。”王毅表示，早期，由于中方人员对本地法律、人文环境的理解不够，导致与本地融合度不高，也无法带出好的本地团队。这期间，也发生过不少冲突矛盾。
其中有一个令王毅印象深刻的文化冲突。在惟合国际，有一位非洲司机小伙，每周六都必须返家参与当地的习俗活动。在某个周六，来自中国的车队管理人员接到临时紧急任务，需要派司机执行任务，然而遭到了这位非洲小伙的拒绝，随后引发了双方一系列争执。
王毅形容，中国文化与非洲文化，就像走在两条路上的人，没有任何交叉。而实现本地化，首先需要做到理解和尊重，包括尊重当地人的生活习惯、思维习惯，做到入乡随俗。在这个过程中，需要一些拥有“双重背景”的人来充当桥梁。
“我们最初的本地化是从培养本地的年轻人开始，因为年轻人容易接受新鲜事物，能够理解一些中国的文化。”王毅说，为此，惟合国际资助了一批非洲年轻人前往中国学习。
经过一段时间的经验积累，王毅发现，一个更容易实现本地化的途径是大量使用留学生，“留学生本身就是文化交汇的载体，他们更容易跟我们在工作方法和思维上达成一致，而不需要管理上的手段去规范行为”。
意识到这一点，惟合国际开始大量招聘和使用留学生。一开始主要是招聘留学中国的学生，后来逐步将范围放宽，包括留学欧洲、南非的留学生。大量留学生的加入，很好地弥补了中方管理人员的局限性。
王毅表示，招聘进来的留学生，超过80%留在了惟合国际，对企业认可度很高。经过10多年的本地化历程，现在惟合国际70%以上的管理工作都交给了本地团队。而本地团队中，有一半以上都有留学经历。
“150名员工中，中国员工仅占了10名，主要是决策层人员。而决策层中留下的人，也是在长达20年的磨合过程中，已经与本地团队融合程度比较高的人。”王毅说。
先行一步造优势
虽然已是安哥拉轻卡汽车的第一品牌，但由于本地消费能力有限，惟合国际每年的轻卡汽车销量仍然不大。
“汽车市场还有很长的成长过程。”王毅说，在继续培育汽车市场的同时，惟合国际也在开拓家电业务版图。
在安哥拉乃至非洲，家电市场正处于快速成长的过程。依托国内广佛地区雄厚的家电制造能力，惟合国际的家电业务发展很快。目前，惟合国际的汽车和家电业务销售已经各占一半。
在王毅看来，惟合国际品牌能够在安哥拉迅速打开市场，既因为市场有需求，但更重要的是，惟合国际利用自身的物流体系和服务体系优势，通过做强售后服务，走出了差异化竞争之路。
“很多进入安哥拉的外资企业都不重视售后服务，但是我们很重视。我们为汽车提供三年质保，直接零售的家电产品承诺售后服务两年。”王毅说，在当地人看来，提供三个月质保已经是“很优秀”的企业了。
王毅认为，质保本身就是一种信誉的承诺，也是企业对自己的严格要求。对于新兴市场的开拓，企业不能只看眼前，要看得长远。“承诺三个月质保一样能卖，但是长远来看，要求比同行高一点，将来也会得到客户更高的认可度。”王毅说，这是在主动培养消费者的习惯，也是在致力于让当地消费者能用更好的东西。
“扎根非洲20来年，非洲市场的支持让我们企业成长起来，我们也要回馈非洲市场。”王毅表示，除了继续吸纳更多非洲员工就业，培养当地员工，接下来，还计划在本地继续打造家电制造厂进行技术输送。
按照王毅的想法，惟合国际会先把一些基础制造工艺引进来，比如钣金冲压、涂装等，有了这些基础工艺，就可以在本地生产大多数的家电产品。“不是为了一个产品去建一个工厂，而是为了一个工艺去建一个工厂，有了这个工艺本地可以做很多产品。”王毅说。
王毅认为，在非洲实现本地化生产制造，已经是一件很简单的事情，非洲已经具备做制造工厂的能力。而对于惟合国际这样的外资企业来说，能够进行本土制造，对于企业发展将更为有利。
过去20年来，王毅见证了众多外资企业在安哥拉的进出，其中包括不少中资企业。他坦言，很多企业在战略上都相当重视非洲市场，但是大部分都不愿意花精力和成本去开拓非洲市场，担心回报率不高。
“本质上还是对非洲市场没有那么放心，还停留在非洲很落后的认知里。”而王毅笃信，非洲十几亿人口的市场，未来潜力极大。“有战略眼光、战略布局的企业，现在在非洲市场上应该要好好投入。”王毅说。
■其仁观点
中国制造到了
输出管理经验的时候
周其仁
中国40年来积累的管理能力是非常宝贵的资产，用我们的管理经验，结合越南、印度、非洲的人才、原料等要素资源，承接欧美市场的订单，可能是下一个潮流的打法。我们要把它变成一套搞工厂的技术和软件，将来“走出去”不一定是我们去亲力亲为，就跟图纸出口一样，我们是输出一套工厂，是制造工厂的能力，不是工厂制造产品的能力。我们过去这么多年辛苦，现在手上有这个本事，可以告诉你怎么造一个工厂出来。
这是中国企业全球化的一个重要课题，我们不能总想着把全球的原材料集中到中国，再向全球输出“中国制造”的产品。实际上，如果一直这样的话，中国企业未来面临的碳中和压力、环保的压力只会越来越大，很多企业反而会做不下去。
当全世界把原材料运到中国，中国再做成产品卖到全世界去，这样的模式能持续吗？这样的路径在经济上走得通、但不是长久之计。所以中国企业要把生意带到国外去，到国外设工厂，以此让国外的劳动力有地方上班，让国外的政府有企业可以收税。
佛山制造要实现全球化，就要瞄准未来的市场，把制造能力输出到国外去。观察发达国家的转型历程，可以发现，其实他们也是这样走过来的。为什么那么多外资企业来中国投资？因为这些企业在自己所在的国家中，已经没有成长性了，所以他们把传统行业一个接着一个转移到中国来，这是一种双赢。
现在，佛山制造面临同样的情况。很多企业经过三四十年的发展后，已经形成了自己的管理模式、标准体系等经验。现在已经到了佛山可以把这些经验输出的时候。这套能力要把它抽象出来，“灵魂出窍”，移到其他地方去。如果再舍不得往外走的话，这种能力就有可能逐渐走进“坟墓”。我们太留恋过去的模式，太留恋过去的打法，这是不可为的。
■记者手记
非洲市场机遇眷顾
有韧劲的人
非洲究竟是一个怎样的新兴市场？不同的人有不同的看法。但只有像惟合国际董事长王毅那样真正耕耘非洲市场的人才知道机遇与挑战所在：那里的确潜力很大，但是大都无法在短期兑现；那里充满不确定性，但也并非无法融入。
没有遍地是黄金的想象，只有通往成功的荆棘路。这是王毅闯荡非洲20多年的真实写照。与其他大企业涉足非洲市场不同，惟合国际在非洲市场从零起步，这是一条更艰难的道路，但长期的耕耘也让企业实现了从“小草”到“灌木”的成长。
2亿多元的营收规模，放在国内或许不起眼，但在非洲安哥拉这个单一市场里，惟合国际已经是毫无疑问的标杆和龙头。而深耕安哥拉市场所积累的本地化经验，也有望帮助惟合国际开拓更广阔的非洲市场。
惟合国际的成长历程，也是一大批开拓非洲市场的中国民企的缩影。他们闯荡非洲的经历印证着这一市场的独特性，也留下了宝贵的成功经验。
首先，非洲市场具有独一无二的特性，本土文化环境与国内截然不同。这一点使得非洲市场比东南亚，甚至欧美市场更难开拓，也更具不确定性。也正因此，王毅认为，开拓非洲市场，要先摒弃“中国式思维”，从理解和尊重当地文化习俗开始。
其次，非洲市场的空白，赋予了企业从零开始打造第一品牌的可能性。但与此同时，也需要企业去下功夫培育市场，在收获之前往往需要经历漫长的耕耘。惟合国际深耕安哥拉10多年，才成长为轻卡汽车的第一品牌，但即便是第一品牌，年销量也不过1000辆左右。王毅也坦言当地的汽车市场还有很长的路要走。作为当地头部品牌，惟合国际如果想要获得更大的发展空间，还需要持续投入，培养当地消费者购买和使用新车的习惯。
家电业务同理。非洲市场不乏家电企业进入，但由于当地市场处于起步阶段，很多企业并没有以优质产品建立品牌影响力的意识。惟合国际想要打造质量更好的品牌形象，就需要培养消费者的质量意识，让消费者习惯一年甚至两年的质保。
显然，这不是一个成熟的市场，无法让企业快速进入并短期内收获成果。这也阻挡了一部分企业开拓非洲市场的脚步，同时也给了另一部分企业生存和发展的空间。这样的新兴市场机遇属于敢吃螃蟹的人，更属于有韧劲的人——他们愿意长期扎根当地，积极解决文化冲突，并且主动培育市场。
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