前不久组织了公司的各区域营销总开一个交流会，顺便动手写个总结，希望大家喜欢。
本文的主题，也就是交流会主题
怎么看待所在区域的竞争形势？
/当前各区域供求关系
根据集团各区域的数据显示，2021年同比2020年住宅销售，平均下跌xx%左右，所布局的区域房价平均下跌xx%左右，其中xx地区、xx地区因为常年的供求失衡问题，2021年市场备案量对比2020年呈上涨趋势，但根据实际来访量来看，至大xxxx（项目）首开后的来访及成交量，逐步回归到常态市场。
/房地产区域竞争的逻辑总结
在新的行业背景和更为严苛的竞争环境下，紧以“规划、园林、地段、户型、展示、品牌……”参数来评估项目的竞争力，已无法支撑当前的策略部署。
何以见得？因为，经过近20年的发展，就算在县域市场，当前房地产开发的产品设计，已经同质化，小到售楼部的布局和功能区、装饰，大到户型设计、园林风格，基本雷同。
所以，为了更好的评估竞争形势和为策略的制定提供诊断依据，在分析的维度上，我们进行深挖和归类。主要分为 五个角度来分析竞争形势 ：
从城市发展的潜力角度
因为我们经历过，城市发展规划掉头的事情，所以在城市发展方向上，不仅要听政府怎么说，也要有自己的分析和推断。如何推断城市的发展方向，我们可以从：交通、学校、热点公园广场、当地人民认同感的区域，这四个角度来判断。
所谓交通，即看进城/出城大道、高速路接驳口、高铁地铁动车接驳口。 所谓学校，即小学、初中的师资力量分布和升学率情况。 所谓热点公园广场，即民众聚集地、休闲广场或公园等。 所谓当地人民认同感的区域，即当地人民对片区的接受度，如果普遍都不看好新规划的区域，虽然不表示发展不起来，但是会存在潜在的发展风险，例如：片区成熟的速度缓慢，政府“催熟”的难度变大。
如果这四个维度，全沾上，发展前景基本稳了，如果都不沾边，任凭政府怎么吹，我们都需要谨慎对待。
从供销压力和形势角度
每个区域的购买力是有上限的，除非有巨大的市场波动，不然房地产住宅的消费力是相对稳定的，那么供货端就决定了市场竞争的激烈程度。
我们可以在：动工货量、未动工货量、年度去化量，计算出当前的供销压力，这样我们就能对市场竞争形势作出一个较为直观的判断。同时，还可以结合政府年度工地计划、以及当前道路铺设情况、土地可开发性、国土空间规划的情况，推断政府下一阶段供地的预判，从而推导出未来的供求比。
从项目综合竞争角度
这方面就是常规的从：地段、品牌、规划、展示、户型、学区、物业、车位、价格、群众基础……，对各个竞品及自身项目进行客观打分评价，以评估当前各个楼盘的竞争力。
从群众意愿的角度
当市场竞争越来越激烈，产品也骤于同质化，那么竞争策略的底层，更深层次的竞争逻辑到底是什么呢？我们发现， 受众群体的意愿，才是影响项目业绩的根本 ，这意愿体现有三个方面：购房者心智标签、经纪人和渠道的认可支持力度、业主对项目的支持力度。这三个方面的意愿，代表着当前房地产销售业绩的三个端口：
/ 购房者心智标签 ，是指每个项目在购房者心里的标签符号。例如有的项目在购房群体里的标签是楼间距宽、园林好；有的项目在购房者群体里的标签是工程质量好；有的项目在购房者群体里的标签是物业服务好；有的是价格便宜……当我们项目经过价值提炼，并通过一系列营销动作，打造出市场影响力，在购房群体的心智有了自己的标签，那么，就会有慕名而来的购房客户。这个就是我们之一的业绩端口。
/ 经纪人和渠道的认可支持力度 ，就和字面意思一样，渠道是否支持我们，业务人员对项目的价值认可，影响着我们的另一个业绩端口。结佣金慢，渠道公司在公司内部就不喜欢推我们的盘；渠道业务人员对项目价值的认可，以及我们案场人员对渠道的热情和态度，又决定渠道业务人员的推荐倾向程度。
钱（佣金奖励）只是主要因素之一，不是唯一因素。除了钱的额度之外，还有给钱的积极性，以及末端（业务人员）的积极性和价值认可度，三者相加才形成一个组合拳，这个是我们销售业绩的第二个端口。
/ 业主对项目的支持力度 ，说到这里我们很多人，第一反应的是影响“老带新”成交。但是，如果我们老业主不支持项目，那么就不单单是损失一部分老带新成交而已。首先，我们一年花费数百万的营销经费来包装和推广项目，但是当有一定量的业主公开表示否定项目的时候，我们这几百万的营销费用，几乎等于打水漂，特别是在县域市场。
为什么呢？如果是第三者对楼盘做负面评价，那么我们尚可说此人瞎扯。但是如果是业主说的，那么给其他人的感觉，在可信度上是非常高的，因为他是花了几十万买了的，他说的话不是“造谣”，而是 “使用评分”。
一边是业主支持和拥护，一边是业主唾弃和曝光，这一正一负的对比，落差就非常大；而业主的支持程度不单单是影响购房客户，也会直接影响渠道业务员对项目的认可和信心，所以，业主的支持力度，是我们项目的销售业绩第三个端口。
从团队战斗力角度
最后一个是从团队战斗力来分析每个竞争对手的战斗力，分析的角度可以从：广告推广水平、活动策划水平、销售团队水平、项目内部管理水平。这四个角度判断。
/ 广告推广水平 ，简单讲一下他的重要性。一个项目能和客户沟通的，只有两个人，一个是置业顾问，另一个是广告。不管是10亿的项目还是100亿货值的项目，与客户传递信息的渠道就这两个。所以，有大师说：文案写手，就是坐在键盘后面的销售人员。
/ 第二个是活动策划水平 ，举办活动即是引流也是提高企业影响力，有的团队10万的活动预算能做出50万的规模和影响力，有的团队预算50万的活动，还搞砸了。
/ 第三个是销售团队的水平 ，同个市场竞争，有多少个项目就有多少个团队，而销售团队又是唯一能与客户沟通互动的端口，销售团队的战斗力将直接影响竞争形势。
第四个是项目内部管理水平，案场物业服务、施工组织、维修服务、按揭客服、财务手续、款项支付等等，这些横向部门的配合，都会影响到一个项目的竞争力，这个也是我们在评判一个项目竞争过程中要注意的一个因素。
下一步县域房地产发展趋势预判讨论
/对房地产行业发展趋势的看法
就国家政策支持力度来看，“房住不炒”这个主基调已经持续的反复的强调多年，未来应该不会改变方针，但房地产及关联的产业，占全国GDP的三成，其中：
1.房地产本身（不含上下游）自身对GDP贡献占比达到11.6% 2.房地产投资拉动的上下游占GDP的9.8% 3.针对购房行为间接引起的需求端（汽车整车、居民服务、家具、家用器具等8 个相关行业）占GDP 8.8% 而政府工作报告中，全国年度GDP增长目标为5.6%,其中单房地产开发带来的增长贡献率达19.9%，还为包含上下游及间接消费的增幅。
以上数据源于上海申银万国证券研究所，GDP占比是通过支出法和生产法分析得出，理论上比国家公布的数据更有参考性。
如冯仑所说，房地产夜壶论，不无道理。但在 如今“房住不炒”的大前提下，我们要放弃房价大涨暴涨的想法，“微利”和“拼品质”是往后房地产的主色调 。
/消费群体的变化
买房的人群，主体是90后，90后有什么特点？
90后，基本都读过大学，不管是本科、专科，学校都是在省会 。他们和70后、80后的最大差别，他们在省会生活过，他们享受过省会城市的便利和繁华，他们不想回到乡下（县城）生活。
还有另外一个特点，90后都是“互联网信息专家”，他们见过太多的猪跑，他们知道什么是好的小区、也知道什么是采光、楼间距、甚至日照系数，他们的消费观会对标临近的省会，一句话，他们不像以前的购房者那么好“忽悠”了。
我们回想一下，5、6年前在县域卖房，很多业主是等着交房的，并且交房后装修入住率非常高，但我们再看现在交房后的入住率，只有以前的一半。这说明什么？
说明现在的购房者，第一不缺房子住；第二不在本地（县城）工作。
这就很符合90后的特性：在省会读书，毕业后在省会工作，在老家的父母这一辈已有住房。那他们为什么买房？前几年楼市大涨，在省会买不起房子，只能在老家买，这是其一；其二则是为了小孩读书或者新婚用房。
这就是购房人群不同，而引起的购房需求的变化。
/竞争群体的变化
除了购房者变化，卖房的开发商，和以前也有了变化。
第一 ，现在在县域面临的竞争不再是以前的“土八路”，而是全国top级别的大房企，以xx园、xxx、xxx为例，他们已经是主动下沉县域，拥有更完善的开发体系和营销理念，也有更强的品牌效应。
第二 ，以前的本地“土八路”也学会了开飞机、轰坦克。房地产经过近十几年的高速发展，除了购房者更专业之外，开发商也更专业了。户型的同质化、营销手段的白热化、包装推广抄袭化，再加上房地产人才在房企间高频流动，让各房企的开发和营销水平，快速拉到近似水平。
/对未来的预判
未来，县域房地产，会因为购房群体的变化，带将购房者决策周期变长。同时，购房者对楼盘品质的要求会提高，县城的楼盘品质会拿来与省会楼盘进行对标；并且在县域会 遇到更多的全国性房企，他们除了拥有更好的品牌和更完善的开发系统，更重要的是他们还会拿到更低的开发贷，以及勾地优势，还有银行按揭规模倾斜带来的资金回笼优势 ，总之，往后的县域市场，不再像以前那么好打，可能一个县城就只能容纳2~3家房企的开发量。
对于郁亮讲话稿的理解交流
/对于行业政策
关于“房住不炒”意味着价格不会大涨，“住房合理需求”意味着购房者的购房资金，按揭这块会得到支持，以及首套、二套的审核上可能会有所松动。结论： 房子不会大涨了，销量可能会比当前的情况有所好转 。
对于“租售并举”的理解，意味着客户可以租房，但不会影响卖房业务，政府的“租售并举”只是为了解决居住问题，并不能解决住房所有权的问题，所以不会影响到房地产的销售业务。但省会城市的“租售并举”会影响到县域的房地产销售业务，为什么呢？因为新一代的购房者只要能在省会城市有稳定的居住环境，那么他们就不会返乡置业，或者推迟返乡置业，他们还是想在省会城市置业，有了“租售并举”中的“租”的支持，那么购房者就会有足够的时间进行攒钱买省会的房子。
关于“人地房指标的匹配”，主要是省会城市的用地指标得到支持，会释放一些被抑制的购房需求，这方面会对县域有一点影响，毕竟省会更容易买到房了，也更不会轻易返乡置业了。
/对于行业变化
关于市场分化严重。是根据对应的“黑铁时代”言论， “黑铁时代”意味着看空房地产行业，但是又不是一棒打死 ，因为房地产专有的地域属性，全各地市场差异性很大，所以会有“分化严重”的说法， 虽然行业整体是比较困难，但具体的区域市场、具体的项目，还是要辩证性的看待，“黑铁”不代表完全没有机会 。
关于行业规模萎缩和市场分化严重。行业规模萎缩这个是事实存在的，也是必然的。我们常听到一个词叫做“城镇化”，用大白话说，就是农业人口转化为非农业人口。对于我们房地产行业来说， 就是农村人进城落户口了，原来在农村的，去到县城或市区生活和买房，把农村户口迁入城市 。
如果中国城镇人口都占到90%了，那么就说明90%以上的人在城里生活了，所谓的购房刚需群体，也就不存在了，所以城镇化的程度，决定着房地产行业的规模空间。
理 解了“城镇化”，我们看看中国的城镇化情况（上图）。
从1990年开始，城镇化比例每年按照10%+的比例往上增长。为什么要从1990开始看呢，因为大约在1990年左右中国开始步入商品房时代。
63.89%的城镇化率，也不算太高，按照年10%的递进，距离80%、90%还有还可以再大干30年的样子。要说明这个问题，我们需要看一下世界各地主要国家城镇化的发展速度和递增规律（下图）：
我们在众多国家中看看主要国家的城镇化情况（下图）：
如上图，我们可以看到这些主要国家，在1989年时城镇化达到70%后，在后面的30年（1989~2019）就只是增长10%，其中尾端看似增长较大的英国和日本，在2001年~2019年涨幅，也就是从80%涨至90%和85%。
再看下面这个数据，我们就会了解到，城镇化超过60%以后，增长幅度将会变得非常缓慢。
我们国家的城镇化从1990年的26.44%，到2020年的63.89，用了30年，但是当城镇化超过65%之后，我们看到世界各国在65~70%基本用时超过7年，高收入的国家平均12年；我重点要看的是70~75%之间的用时，高收入国家平均用时18年！
这就意味着，未来中国的房地产的增速会明显放缓，且越来越慢。相对比以前房地产行业的规模增长速度（见下图），将大幅下降。
再回过头看广西的城镇化率（见下图）：
2020年的城镇化率只有54.2%，低于全国评价城镇化近10个百分点，从数据上来看，还有空间。按照广西城镇化每年的递增的比例来看，要追上全国平均水平，尚要5~7年，加上全国城镇化还会增长，实际追上全国水平8~10年是有的。
虽说还有10年左右的城镇化增长时间，但是因为国家及行业的影响，房地产业不会特别好做，只是说有空间，但并不会很容易吃到。
所以从全国城镇化大势来看，后期增长会变得缓慢，可能比前30年的要慢3倍，等同于这住房的需求量会变慢变少，所以房地产行业的规模会萎缩。但这不代表没有机会，要辩证性看待，看区域看开发情况，所以郁亮讲了行业规模萎缩后面加上了分化严重。
对于内部组织
郁亮关于内部组织的内容，关键词是：裁员、减薪、降各项成本（减少转包）、高管下沉。
/对于裁员这个怎么理解？裁员是一个需求匹配过程中的“分手”行为，他们没有对与错的说法，只有跟企业需求有关，和人才匹配度有关，对于裁员能遵守国家补偿规定的，我们认为就是值得尊敬的公司。但是有不少企业，为了规避补偿，采用的是变相裁员，这个行为我们是不推崇的。
虽说站在企业角度，公平角度，雇佣关系属于你情我愿的关系，为什么我还要经济补偿呢？但是从员工角度来看，无偿加班、对职责之外的事情负责，或是利用私人关系、社交圈做推广等等，这些超规的劳务行为，企业也没有付费呀，至少合作期间员工是对企业负责的，现在不具备合作条件了，要裁员了，那么企业对员工裁员后面临的失业、收入波动等不确定性情况，进行一些补偿负责，我们认为这是劳动法的初衷。
裁员与否，不是以我们意志能左右的，如果我们在的岗位发挥强大的作用，自己具备行业竞争力，怎么可能被裁呢？反而是企业的宝贝，资源和薪资都会往我们这边倾斜，让我们发挥更大的作用力，拿更高的薪资。
所以，提高自己的竞争力才是解决问题的根本方式。
商业社会，企业为了生存，以菩萨心肠，行雷霆手段，也是一种无奈。
社会主义的伟大，迟早会到来。
/关于降各项成本。 对于企业来说，降成本是应该的，但是郁亮现在再一次重点强调，只能说明在房地产行业利润下降很严重的时候，降成本是非常必要且要细扣的一个事情。而且这个是投入一次精力，得到的成效是持续性的，按精力投入收益来说，是很划算的。
那么这个降低成本，对于营销来说，就不能像以前一样只控营销费率，而是要做到减少分包环节，在保证效果的情况下，减少支出。
例如我们做活动，可以大包大揽的给活动公司，动动嘴皮子，活动公司从物料、包装、人员、布置全部是一手操办，那这个费用就会很高，毕竟他们也是要赚钱的。现在我们可以“包工不包料”，只给他们做布置和演艺部分，场地包装和礼品采购、人员聘请都由我们负责，从而节省一道支出。事实上，因为我们在县份的关系，而且公司一直有“勤俭、节约”的理念，在活动举办的费用控制上已经做到很好了，基本能做到：费用低、效果好。
反倒在支出的必要性上，存在较多不同观点，且长期处于一个博弈过程。这个是企业共识的问题，说明我们公司的理念，没有很清晰明确，或者没有贯穿到各职能部门。
/关于高管下沉。设立高管，是因为老板想让我们的能量发挥到更广泛的范围，从系统底层提高企业竞争力。我们之所以成为高管，是因为拥有更深厚的技术积累，更成熟更系统的思考方式。拥有这么强的技术积累，却只在办公室看看报表、动动嘴皮子，这怎么能长久呢？市场好的时候，当然能掩盖一些问题，但是市场行情不好了，光看报表能看出业绩？
我们能在县域市场取得一些成绩，基本上是和全线下沉有很大的关系。至少从营销竞争上，就已经领先于对手。别的上市房企可能是项目经理独立负责营销，加上阶段性进城汇报的模式。而我们是集团总监+总裁为项目经理做技术补充，并且是集团领导下沉项目听汇报的模式。从技术层面和策略制定上，我们至少领先竞品几个等级，从资源配置上，总裁和集团的领导是下沉项目听汇报，就是千方百计给予支持的。
所以我们取得了一些成绩。
当然我们也会发现，有些房企的高管只是想躺在功劳簿上的，也有一些所谓的高管对各种事情负责，但就是不对业绩负责；积极对接各种供应商、乙方、丙方就是不敢对接业绩目标。
这是行不通的，房地产行业长期的发展，很多事务性的业务已经很成熟了，流程也非常成熟，门槛低。“对接型”、“二转手”的高管，在当前形势下是很危险的， 流程对接和事物指派没有技术含量啊，门槛非常低，那就意味着可替代性高，企业是不愿意用很高的薪资成本去做这些事情的 ，所以我们会发现，越来越多的房企在提倡高管下沉的同时伴随裁员、减薪；一句话概括就是想让有技术积累的高管去一线指挥作战，裁掉只会“对接、二转手”的高管、对没有多少技术含量、且替代性强的岗位把薪资减下来。
/对于团队文化
“敢不敢打？在这个问题上我们有选择的余地吗？”郁亮如是说。越来越多的全国top级的房企下沉到县域，早几年我们在年会的时候就说了，以后我们会遇到越来越多的房企进入县域，现在我们在县份最常遇到的xxx，然后遇到了xx，还遇到了xx，以后还会遇到更多的知名房企，现在集团直接在南宁拿地了，身边全是头部企业和国有企业。
就算回到县份领域，我们不仅要敢打，而且要打赢，我们有丰富的县域开发经验，保持我们“具体项目，具体分析”、“全线下沉”的优势，我们是能打赢的，特别是在我们深耕的区域，采用双盘联动、三盘联动的方式，发挥品牌深耕优势，合伙打，会打得非常漂亮。
各区域再拿地深耕的论证
/各区域的拿地结论
xx：可以拿，依据是xxx万人口，有消费力，当前xx区域就8、9个主流开发商，还是有机会的。 xx：初步认为不适合再拿地了，人口少，消费力有限。当前市场存货量就已经足够供应5年，除非老城区位置很好，且政商关系有极大优势才有考虑拿地的可能性。 xx：要看具体的位置和低价，以及地块规模要控制在40~50亩左右，结论就是有竞争力的地块可以考虑拿，因为我们有深耕优势。 xx：在xxxx片区的优质地块，有竞争力的地块，可以考虑再拿地，因为我们团队有一定的优势。 xx：我们体量大，还有很多存货，并且现在的产品设计已经到极致，再拿地超越的可能性不大，现阶段不考虑再拿地。 xx：不拿，供应量太大，崩盘边缘。
/人口与备案量的关系
目前我们开发的区域中，发现一个人口和住宅去化量成正比的关系。
地名1约xxx万人口，年度住宅去化约xxxx套；
差不多是xxx万人口对应xxxx套住宅备案量的正比效果。
/县域拿地的基本共识
结合前文：
90后，基本都读过大学，不管是本科、专科，学校都是在省会。他们和70后、80后的最大差别，他们在省会生活过，他们享受过省会城市的便利和繁华，他们不想回到乡下（县城）生活。 还有另外一个特点，90后都是“互联网信息专家”，他们见过太多的猪跑，他们知道什么是好的小区、也知道什么是采光、楼间距、甚至日照系数。他们的消费观会对标临近的省会，一句话，他们不像以前的购房者那么好“忽悠”了。
我们回想一下，5、6年前在县域卖房，很多业主是等着交房的，并且交房后装修入住率非常高，但我们再看现在交房后的入住率，只有以前的一半。这说明什么？ 说明现在的购房者，第一不缺房子住；第二不在本地（县城）工作。 这就很符合90后的特性：在省会读书，毕业后在省会工作，在县城父母一辈以有住房。那他们为什么买房？前几年楼市大涨，在省会买不起房子，只能在老家买，这是其一；其二则是为了小孩读书或者新婚用房
这种购房群体的变化，我们认为以后在县域拿地开发有三个要满足的需求， 第一个 是学区。 第二个 是地块能满足居住舒适的规划条件。 第三 是当地房地产没有过度开发。
任项目负责人以来，克服的最大难题是什么
/守盘的共性问题
从集团开发的项目经验来看，xxx二期的守盘、xxx两个项目的守盘，基本上造成了三个方面的损失： 第一 是基层团队全跑了，需要从新招聘和培养； 第二 是营销广告费浪费了； 第三 是预约的潜在客户全部流失。
但这个事情，是可以得到改变的，就目前公司情况来看，只要是大体量的项目落地推进，还未出现过长时间守盘无法推进的现象。终究来说，历史上造成的长期守盘，是公司对项目的重视度和倾入的精力不够，才影响了项目的推进，所以在守盘和推进开发进度上，不存在技术和统筹问题，更多的是集团对项目的重视度问题。
/开发运营的不确定性问题
例如规划变更、开工时间、用材用料的明确（电梯、门窗等）、银行准入和按揭工作、房屋维修时间、园林开工及交付、宽带安装、煤气管道等，这些不确定或过于模糊，给营销工作多少会带来一些影响，基层人员面对客户的询问和质疑时，会缺乏确定性，从而影响客户信心和销售人员的信心。
/上级的“随性指挥”、“完美主义”带来的精力分散问题
我们做项目就像在跑马拉松，时而我们的朋友会出于好心，让你做个动作帮你拍张照片，时而告诉你后面的跟跑者不行了，让你突进加速甩开他；临近终点了，给你塞个红旗，让你披身上跑。从出发点来说，都是好的，但是从结果倒推来看，都是不必要的。
我们应该是在讨论的时候做好充足思考并给予建议，在执行的时候给予足够的支持，把评价和批评留到总结的时候，我们要让对结果负责的人掌握主动权。
/从系统层面总结以上问题
我们公司的项目遍布30万~200万人口的县市，有竞争小的区域，我们一盘独大的区域，也有几十个盘竞争的区域。我们能一手操办几千人的类演唱会活动，也能下到田间地头进行推广营销，营销理念和策略上，我们应该是站在领先位置的，从销售业绩来看，我们9层以上的项目是做到了区域第一的，营销工作和策略制定上面，从结果和对比上上看，公司做得还是不错的，阻碍我们的难题主要在内部沟通和对外关系上。
关于内部沟通， 我们大量问题是遇到事情或者等到事情显露后，我们才去处理 ，而不是提前预见做好计划处理，这种被动式的解决问题，浪费了大量精力，同时多出很多突发的、计划外的事打乱我们节奏。
关于外部关系，主要是集中在与企业外的部门沟通工作，从不动产、报建、备案、银行、市政等等，在集团内因为项目不同、负责人不同，带来的结果也不同，因为这些对外流程没有及时处理，影响了我们多方面的工作推进。
来源：江树明的个人分享基地，本文已获授权，对原作者表示感谢！
热门跟贴