有个老板做房地产，赚了不少钱，他本人很喜欢吃面，老板有面食情怀，就想开个面馆，面馆规模还不小花了300万，从租赁到买设备投了300万，但是经营了两年时间就开不下去了，老板从来没有在面馆赚过一分钱，一直都是亏损，老板做人也很劲道，用最好的材料，用好的人，哪怕付出多一点的工资也要找好的人。
刚开始的时候，店长、厨师、门店营业员薪酬模式都不尽相同，固定工资给店长发1万块钱，老板没时间就找了一个职业经理人打理，出现了第一个问题，面馆持续不赚钱，一直没赚钱，第二这个店长工作不太投入，经营结果也不好，老板当时选他觉得很满意，觉得这个人有经验，也有想法，第3遇到问题总是找理由和借口。
其中有一个细节，他说刚建这个门店的时候，这个店长非常的用心，但是那个时候还没开始经营，大家知道筹备一个门店需要花很多的时间，从开始选材料，装修租赁各方面还是招聘员工培训，基本花了三个月，没有经营的时候他就花了三个月干这个，店长一开始就跟他干，那么这三个月试用期就是干这个，干的也很努力，老板也很满意，三个月转正了，转正了以后门店也开始打开门做生意了。
店长转正拿着固定工资1万块钱，就干成这个结果，老板想来想去就要改变他的薪酬，6000块钱底薪加上营业额提成，老板会算账，我现在亏着钱，每个月大概做多少营业额，我营业额给你1%，比如100万就给你1万，但是没有100万他也不会亏钱，算下来可能是40万，现在每个月做40万 ，40万 1%，也就是4000块钱，加上6000块钱，就是1万块钱，我也不让你吃亏。
店长个人收入比过去高了，但面馆依然亏损，然后经营费用持续上升，底薪+提成我是反对的，我们给了他底薪加提成以后，在这个店长眼里面，他就是两样东西，第一底薪6000块，第二提升点数1%，所以要想尽一切办法提高营业额，因为营业额越高提成越高。
那么接下来这个店长会做什么？第一，他会增加人手，因为人手越多服务就越好，出品就越快，销售就越到位，但是我们知道增加了人手，你付出的成本也就更高了，员工的工资，包吃包住福利等等，第二跟老板说要多做点广告，做电梯广告、灯箱广告、自媒体广告，各种投入。
结果营业额是改善了，店长收入超过了1万，但是老板依然没有赚到钱，甚至比过去亏的还要多，这就是底薪加提成，简单而粗糙的做法带来的问题。
老板这两年学了一些东西，觉得一定是机制有问题，人没问题，因为他觉得那个店长的能力是不错的，所以我们看好一个企业经营人才就两件事，第一选对人，第二做对机制。
他又开始改变薪酬模式，基本工资8000块，绩效工资3000+1000，原来他的工资标准是1万，但是为了让他能够平均拿到一万，老板说我给你加1000块钱绩效工资，最后就变成8000+3000，然后老板说，给你加了1000块钱工资，我的目标肯定要高于过去，把每个月40万的营业额提高到60万，因为60万老板才能赚到钱，现在每个月亏，必须做到60万才保本，所以至少做到60万，你做不到就从三千块钱绩效工资扣。
扣了两三个月店长跑了，店长不干了，我给你干了两年，结果你给我考核，考核完了定高目标，高目标我做不到，不给你干了，辞职走人。
老板很生气，你走人就走人，这个人也不行，我机制很好，店长跑了，跑了之后老板就找人，重新招人，但是这个时候他发现招一个新店长11,000元，还招不到，最后两年零三个月之后，老板把这店关了，算下来大大小小亏了六七百万。
机制到底是哪里出了问题?首先对一个中高层的职业经理人我们要有规划的概念，每个企业都不是完全相同，但是模式大同小异，比如这个面馆我跟他谈KSF和OP薪酬，首先这个店长基本工资3000不能高,KSF工资7000，加起来就是1万，接下来年度年终分红有很多种设计，包括现金认购股，我们给他买一部分，10%业绩奖励达到多少，业绩奖励主要是利润，利润达到多少给你奖励多少？还有OP合伙人针对团队，假如这个面馆有40个员工，员工是靠团队作战，不是店长一个人能干完，还有采购、厨师、服务员等岗位，这些人也很重要，根据重要程度让他们出钱出力加入合伙人模式。
首先你作为店长，第一你要搞销售，不能只用底薪+提成，底薪加提成，店长眼里只有销售额没有毛利额，没有毛利额就有问题。
假如我是牛肉馆，厨师说客户老是抱怨，面里面放的牛肉少，原本放两块，后面放三块，相对相比顾客满意了，但公司毛利又低了，还有充卡现金，要更多的收客户的现金回来，更好的维持公司运营，另外费用率，包括营销费用率，你要控制各种投入户外广告等等，还有人效比，我们要看人头数，还有客户的线上评分，因为有外卖；还有人均消费额，提高我们整个服务的价值，最后就是人才不能随便流失。
从上面几个维度就可以提取出店长的指标：K1销售额、K2毛利率、K3费用率、K4充卡现金、K5人效比、K6线上评分、K7人均消费额、K8核心员工保有，如果一个店长把这些都做好了，这家面馆还能差劲？肯定不是差的对吧。
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