段永平为什么这样评价俞敏洪？|俞敏洪|巴菲特|希尔|新东方|段永平

文 | 锦缎

段永平曾说：看了王利芬的长达4个小时的采访后，觉得俞离所谓的顶级企业家确实还有点距离，而且这个距离似乎是不会被缩短的。俞其实是个非常好的生意人，但企业大到一定程度后恐怕就有点困难了。

这个点评，极其珍贵。因为一般人没有能力点评俞老师，有能力点评的一般不会说。 深入思考段的表述，对于我们看企业领导者有重大意义。

王利芬对俞老师的采访，主要是俞老师的一面之词。兼听则明偏信则暗，结合矛盾主要当事人王强老师对俞老师的评价，我们思考为什么大道会这样评价俞老师。

01 俞是个非常好的生意人

从王利芬的采访中，我们可以看到俞老师对生意机会很敏锐。

俞老师93年创立新东方，与东方大学结束合作时，东方大学欲将东方大学外语培训部的牌子立即转让他人，俞老师迅速以双倍价格，将该品牌锁定三年，不转让他人，避免了可能影响重大的品牌混淆。

俞老师擅长找到差异化，比如TOFEL的应试培训、听说口语、加拿大移民咨询，商业机会找得都很好。

王强曾说：老俞，我从他身上学会了坚毅、百折不挠。

对生意机会敏锐，同时坚毅、百折不挠，这不就是一个很好的生意人嘛。

02 俞跟顶级企业家的差距在哪儿？

我们看企业领导人主要看其是否德才兼备，慷慨大方。其中才，主要看其管理之才。

理想主义和现实主义

段永平说：其实你有空看看王利芬那个采访大概就明白为什么我认为俞其实是个理想主义者了。他的问题是被现实纠结得太厉害，所以有距离。

段永平曾说：优秀的企业家应该是理想主义者与现实主义者的结合。理想主义者不是不食人间烟火的浪漫空想者，但应有自己的道德水准，企业不能不盈利，不盈利意味着对员工犯罪，盈利应建立在对市场准确把握的基础上，进行合法经营。只有将两者结合起来，以平常的心态去看待所发生的事情，才会有所成就。

俞老师在采访中说：我不想对不起买了我股票的股东，我也不想对不起我的老师和学生，这个是矛盾的。对得起老师和学生，就得多给学生上课，多给老师工资，然后就没有利润了。没有利润，买你股票的人，就变成穷光蛋了，所以没有出路。新东方的业务特征决定了，我必须永远陷入这种痛苦中。

俞老师知道什么是对的事，打造好老师，保证教学质量。

但俞老师的纠结似乎有些问题。

学生作为新东方的客户，新东方应该给客户提供高质量的培训。老师作为新东方的员工，新东方的使命之一是为员工创造稳定的工作和收入。股票投资人作为新东方的股东，新东方的使命之一是为（长期）股东创造超过社会平均水平的回报，企业上不上市都一样。

这些都是有度的，不是无限制的，这三者不是绝对对立的关系。

在合理、适度的范围内，企业为客户提供高品质的产品和服务，为员工创造稳定的工作和收入，为长期股东创造超过社会平均水平的回报，无数顶级企业已经证明过，这三者能够有机统一。

采访中，我感觉俞老师过于关注股价波动，以及由此而来的短期利润压力。让股票投资者都赚到钱，包括短期投资者也能赚到钱，操这个心，不合理。董明珠曾说：格力对长期投资者负责，不对短期投机者负责。

在理想主义和现实主义结合方面，俞老师需要有更平常的心态。

授权管理

授权管理对大企业至关重要，俞老师在授权管理上似乎有一些问题。我们从三个角度看：

第一个角度

王强曾说：俞敏洪是个控制欲极强的人，他什么东西都事无巨细希望控制的，这些年来我们就试图给他从相反方向，要让他少控制，只管大的，不管小的，他以前事无巨细，连钉个钉子都要亲自钉。

如果他（俞老师）不心疼（自己），他要培养接班人。如果新东方找不到接班人，老俞会依然在这个岗位上干到60岁，不可能有任何改变。

他（俞老师）作为企业第一领导人，很难让人第一时间非常清晰地看到他心里在想什么，所以他的这种犹豫也让大家产生了很多怀疑，这就是为什么当年冲突痛苦，让他也很痛苦，他可能也不知道为什么，但是所有人跟你对着干。

大家需要安全感，这个企业怎么走，每个人的权力利益怎么分配，如果你不能非常明确的，扔在桌面上，只是自己消化，按照自己的时间表走，那当然大家不可能理解你内心在想什么。我们的争议在于如果你思考的是超越我们的东西，难道分享这个东西，我们不理解吗？他的习惯是不愿意表达的。（授权不清晰）

第二个角度

截至目前，新东方也没有找到接班人。

第三个角度

截至王利芬采访时，新东方在地方开新学校时，俞老师还亲自出面去拿执照，陪地方领导吃饭。俞老师担心如果自己不亲自出面，无法跟地方建立足够友好的关系。

在授权管理上，我们看看段永平的做法。

段永平说：关于授权的问题，能比我理解得更好的或做的更好的人确实不多。那不是一朝一夕之功。

授权的过程一般是：指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是never out of control（只有好的文化才有可能做到这一点）。

做企业关键就是“做对的事情”和“把事情做对”，董事长的工作不是去控制细节，而是关注企业是否在做对的事情。任何人在做对的事情的过程中都可能犯错，那是技术上的问题，很正常。

在能够把握做对的事情的前提下，容忍把事情做对的过程当中所犯的错误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的。在一些企业里，如果是老板自己的原因导致赔钱，他会觉得正常；但如果是下属导致的亏损，他往往会很心疼。

我是可以把别人亏的钱和自己亏的钱等同起来的人，这种容忍对于建立健康的企业文化来说十分重要。很多人（创业者）不放手的原因是没办法容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误。其实自己做同样的事也是一样会犯错的。

就像投资一样，授权也是简单但很难的事情。

我们再看巴菲特的做法。

巴菲特说：我们对子公司采取完全放权的态度。

伯克希尔总部仅保留一个基本的审计部门，其他事项都转交给各个子公司负责。巴菲特对子公司CEO仅有很少的强制要求：

1、捍卫伯克希尔·哈撒韦的声誉

巴菲特说：我们可以承受亏损，即使是很大的亏损，也没关系，但我们不能承受声誉损失，即使是很小的损失。公司的声誉比一切都重要，包括利润。（因为）建立一个好的声誉需要20年，但摧毁它只需要5分钟。巴菲特告诉伯克希尔哈撒韦公司33万名员工，要小心自己的言行，不要做任何会损害公司声誉的事情，无论大小。

2、及早汇报坏消息

巴菲特认为作为领导者的职责其中一部分就是要尽早让大家注意到公司不良的行为和风气、以及某些不好的人。巴菲特强调，如果有重要的坏消息，领导者应该立即让员工知道。员工可以接受坏消息，但他们不喜欢在坏消息恶化一段时间后不得不面对它。公司里有人做一些被他老板发现可能感到不高兴的事情，这种情况不可避免，因为伯克希尔的规模如此之大，以至于没有任何不良行为的可能性为零。（但）如果大家看到可能出错的地方便立刻提出，可以将不良行为出现的几率降到最低。

3、商议退休后的利益变动和较大的资本支出（包括收购，这是其所鼓励的）

4、着眼于50年的企业前景

5、碰到任何收购机会，都要请教伯克希尔·哈撒韦总部的意见

6、提交书面的接班人建议

巴菲特给领导者的要求是找到自己的接班人，巴菲特会要求高管们提交他们认为接替他的最佳人选。巴菲特在挑选接班人的条件时给出三个条件：独立思考，情绪稳定，对人性和机构的行为特点有敏锐的洞察力。

如是因如是果，所以我们会看到段永平甩手而去，步步高系继续稳健发展。伯克希尔庞大的商业帝国，总部仅有不可思议的十几个人，而且巴菲特芒格每天还是跳着踢踏舞上班的。俞老师到了60，还是不能退休，甚至还要痛苦的带着新东方的老师转型学罗永浩搞直播。