这家超市界的海底捞，会卷进一线城市吗？|大卖场|家乐福|沃尔玛|胖东来|超市

超市已经很久没有以这样高的频率，登上我们的热搜了。

上世纪90年代初，广东东莞诞生了中国第一家连锁超市，自此之后，该零售模式开始在国内发荣滋长。而在接下来的好几年间，家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际商超巨头亦相继进入中国市场。
2019年，来自美国的会员制超市Costco登陆上海，开业仅仅半天，就因为人潮拥挤而不得不暂停营业。以此为序幕，会员制超市迅速在一线城市扎根，意图重新定义当下中国城市的消费方式。

2019年Costco进了一批茅台，顾客排队买爆。

但与此同时，来自下沉市场的胖东来却成了互联网上的一个新图腾。它以其极富传奇色彩的优质服务，折射着年轻人对商超巨头的疏远和地方商超田园牧歌一般的想象。
年轻人呼吁从来没有走出河南的胖东来进军北上广深，但历史的经验告诉我们，群众的呼声来得快去得也快，不足以成为商业决策的依据。
更重要的问题是，假如有朝一日胖东来真的进军一线城市，单凭它的一己之力，能改变今天已经不爱逛超市的年轻人吗？

江湖传说胖东来
没有人想到，这家河南三四线城市的地方商超，居然会是刷屏 2021 年的高频词。但胖东来的火爆出圈其实有迹可循。
今年4月，胖东来超市下架元气森林，后者被指没有正确说明产品成分误导消费者；7月，河南遭遇极端暴雨天气灾害，胖东来火速组织志愿员工赶赴一线救援，并在自己同样损失严重的情况下依然捐助了1000万元现金和物资；回到去年新冠肺炎暴发之初，胖东来也是第一时间拿出了5000万元用于疫情防治。

在年轻人扎堆的B站上，胖东来可谓是话题度顶流——尽管大多数观众都没有真正逛过。

这些出乎意料的举动引发了大众对胖东来的关注和好奇，而亟待解释的第一个疑问是：胖东来是谁？
1995年，胖东来的前身——杂货店“望月楼胖子店”在河南许昌注册成立。两年以后，“胖东来”第一家分店开业，自此进入超市业态。2002 年元旦，胖东来生活广场开业，这是当时许昌最大的综合商场。至此，胖东来从原来街边的杂货店脱胎换骨，转变成一家多种零售业态并存的现代商贸集团。
成立十年之际，胖东来进驻新乡，首次尝试跨地域经营。彼时，新乡商场林立，其中，丹尼斯百货和世纪联华，是胖东来进入新乡最大的对手。前者，是台湾东裕集团旗下的零售商超，它以郑州为中心辐射河南全省；后者，是上海百联集团旗下的连锁超市巨头，在2004年开业一年时间内，便在新乡创下了惊人的1.03亿元销售收入。
在不被看好的情况下，胖东来愣是用免费存车、免费修改衣服、免费清洗皮衣皮包、免费代煎中药、无理由退货等服务逆袭市场口碑，一跃成为新乡零售业的头牌。从此，胖东来的传说开始散播、流传。

在胖东来超市，你会发现几乎每一处货柜都有相关产品的常识分享或温馨提示。/bilibili@朱厘米

网友接力讲述的奇妙购物体验更是将它推向了当代互联网神坛。例如：超市内，光是购物篮和购物车，就有足足7种规格，满足不同人群的需要；货架旁摆放了放大镜，方便上了年纪的顾客查阅商品信息；玻璃橱窗上满满都是各种“温馨提示”，最离奇的居然还会嘱托你“根据需求合理购买，理性消费”……
同样是蛋类，普通超市只有鸡蛋、鸭蛋、鹌鹑蛋，但在胖东来，顾客还可以买到鸽子蛋、鹅蛋等不常见的品种。哪怕是商场和超市内没有的货品，胖东来也可以代为购买。有网友回忆，自己曾给胖东来留言想要许昌没有的YSL、MAC等品牌的口红，结果没过几天，员工给她来电，说口红已经帮她买来了，可以随时去取。
发展至今，胖东来的经营范围已囊括服饰、电器、珠宝、医药、食品、餐饮等诸多行业。但令人讶异的是，这家业内闻名遐迩的企业，至今仍然没有走出河南，只局限在许昌、新乡两地。官方信息显示，目前胖东来在两地一共开设有 12家门店，其中10家在大本营许昌。

2020年9月17日，河南许昌，胖东来生活超市生鲜果蔬陈列展示。/视觉中国

中国小城版的会员制超市
从很多种意义上看，胖东来堪比现在正在流行的会员制超市——除了它不收会员费以外。
《南方周末》报道，胖东来超市门店内有高达八成的货品都是自采产品。除自采产品外，胖东来还在烘焙、生鲜、洗护、家居、调料和酒饮等品类上推出了自有品牌。胖东来超市门店的产品SKU（货品存货单位）更是高达1万个，作为参考，Costco的SKU则是4000个以内。
据称，胖东来每年做财务预算时都会有一项“商品预亏”，专门用于补贴引进新品后带来的损失。因此，胖东来才形成了较大的商品差异化和竞争力。而差异化的自营商品，正是当前仓储式会员店有别于传统大卖场的亮点和招牌。比如山姆会员商店，它就以自制的烤鸡、瑞士卷、麻薯、蛋糕在社交平台上闻名。
1996 年，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。前者以“天天低价”为口号，最大程度地抢占市场；后者则引入了美国中产阶级的消费体验，上万平米的卖场里立着高耸的货架，整齐有序地堆满了各式大包装商品，只有交钱成为会员才能允许进场消费。

位于深圳市罗湖区洪湖路湖景花园的沃尔玛门店将于2021年12月7日起停止营业。/视觉中国

但仓储式会员店对当时的中国消费者来说过于超前了。尽管山姆会员商店在深圳的反响不俗，但其他商超巨头们在国内开张的会员店却少有盈利，最后要么倒闭关门，要么转型为大卖场的形式苟且经营。那时候，几乎所有媒体文章都在问同一个问题：山姆会在什么时候放弃会员制？
在国外，会员制超市是人均国民生产总值达到1万美元后才诞生的“新物种”，而中国直到2001年该数据才刚刚突破1000美元。所以，此间国际商超巨头在中国遭遇滑铁卢的原因便不难理解了。2019年年末，中国终于到达了1万美元的标准线，这一模式再次进入人们的视野，此时，国内零售商超的环境已经和从前大不一样。
“三公”消费限制、宏观经济环境疲弱、营运成本上涨、互联网电商冲击，早在近十年前，中国零售业就陷入了内卷式的困局，整个零售行业的销售规模增速从过往的近20%跌到了不足10%，而传统大卖场毛利率最低只有15%左右。
再加上社区生鲜超市、前置仓生鲜电商、社区团购等“新零售”的围追堵截，以低价促销为主要策略的大卖场已经很难抓住新一代消费者的眼球了。年轻人不再喜欢逛超市，零售商超的落寞和退潮成为无可奈何的事实。

大城市的商场，卷起来。/ unsplash
从电商到O2O，从社区团购到带货直播，传统大卖场俨然在这一波又一波的急剧变化中沦为了过去的故事。过去的行业霸主沃尔玛，自2016年到现在，5年间已经关闭了近百家门店；当前稳坐头把交椅的高鑫零售同样令人忧心，去年港股高位之后便一直阴跌，市值缩水62%。
传统大卖场亟需一场业态升级变革，以期摆脱尴尬和窘迫。并不新鲜的仓储式会员店被重新寄以厚望，期盼它能成为扭转命运的救命稻草。
它交出的成绩单也确实令人欣喜：2019年，Costco在上海开出中国首店后仅仅37天，注册会员就达到了20万人，会员费收入近6000万元。而深耕多年的山姆在中国的会员数量现已超过300万，光会员费收入每年就有7.8亿元的利润。

大城市超市内卷
拥抱会员店似乎是大势所趋。
掀起这一波浪潮的“始作俑者”Costco，已在苏州、深圳等地敲定了10处新址；在中国首开会员店先河的山姆，计划到 2022年年底将门店扩张到40-45 家；新零售代表盒马，于去年10月开设了第一家盒马X会员店，预计今年将继续增加10家新店；永辉超市步子迈得最大，从5月份至今已在全国布局50多家门店。

走红的会员超市，把很多中国人拉回了久违的大卖场。/ Alexandru Tugui
但暗战也在这些商超巨头之间蓦然展开。前段时间，家乐福中国首家会员店在上海浦东开业，然而开业当天，店内便遭到供应商回购。随后，盒马X会员店也表示碰上了类似问题，双方一致将矛头指向了山姆会员商店，称其向供应商施压，强迫他们二选一。
面对指控，山姆的母公司沃尔玛发文否认，强调自己合法合规经营，并欢迎良性竞争。这场口水仗还没有最终定论，孰是孰非，还需等候市场监管部门的调查结果。但显然，对高品质的供应商的争抢并不会就此落幕。
抛开巨头们在商业层面上的龃龉不谈，发生在顾客身上的光怪陆离也见诸于新闻报道之中。黄牛在网上兜售会员店次卡早已是公开的秘密，按次代购赚积分的也大有人在，“假装在洛杉矶”的打卡拍照则成了新一轮的网络景观。这些层出不穷的乱象的背后，其实是对会员制超市的一次信任考验。
正如《购物凶猛》一书所形容，“超市的繁荣标志着批量化生产和大众消费的正式到来”，人们不再需要分别跑到相隔甚远的肉店、蔬菜市场、杂货店，就能一次性地满足自己的购买需求，“购物成为一件高效率的事情”。而更重要的一点是，在超市之内，原来零星、抽象的商品品类被统一在一个具体的品牌之下，成为了“我在家乐福买的菜”“你在大润发买的碗”。
商品和顾客之间由于信息不对称而产生的交易成本得以大幅度降低，超市由此构建了一个稳定、丰盛、信任的购物空间。而山姆、Costco等仓储式会员店则是在这个逻辑的基础之上，以会费为门槛，以丰富的自营商品为卖点，为它们的目标客群叠加了中产阶级的自我认同 buff。

山姆会员上海店。/图虫创意
从这个意义上看，上述会员制超市乱象的实质，是当下中产生活方式在认知和实践上的一次双重挫折。从大卖场迈向会员店不是零售商超唯一的选择，互联网上请求胖东来进驻一线城市的召唤便是对大卖场的未来的另一种解答。
胖东来的商品、价格、环境、服务已合力成一种完整的品牌感知。自媒体半佛仙人认为，胖东来的核心商业模式，其实是卖服务、尊重和熟人感，“大家买的是一种确定性，买的是信任”。而在得到App上，《商业参考》的主讲人蔡钰同样指出，胖东来是一种乡绅式商超，“在拓展自己商业版图的同时，是怀着乡绅意识在关照自己的社区”。
很难判断，这种乡绅意识在走出河南本地后是否能在一线城市的商业环境中生根发芽。胖东来曾总结了4条让顾客满意的守则：丰富的商品、合理的价格、温馨的环境、完善的服务。为此，胖东来从经营、分配、文化三方面构筑了一个完整的闭环：
高自采带来了高毛利，高毛利得以给员工高薪酬，高薪酬营造了良好的文化环境，而文化环境又增强了顾客黏性，从而提高了营收。但不可忽视，这里的每一个环节都隐藏了巨大的交易成本和议价过程。光是第一个环节——高自采，胖东来方法论是否能够在一线城市复现和奏效就是一个巨大的问号。
传统大卖场何去何从仍然是一个有待观察的命题，但至少，现在有不止一个试错方向。