年轻人的生意只能年轻人做？
来源：后浪研究所(ID：youth36kr)
作者：巴芮
编辑：薇薇子
当年轻人做起年轻人的生意，连服装这个一向称不上性感的传统赛道，都变得诱人起来。
两个月前，B站投了一家潮流服装品牌，Bosie，主打“无性别”。这是一家创立不到4年就拿到了6轮融资的公司，不乏明星机构站在身后。
在整体增长放缓的大环境下，这是一个在短期内增长最快的时尚新品牌之一——首年销售额破千万，连续三年保持200%的增长，今年销售额预计超过7亿元。
创始人刘光耀是个95后，创业时还在清华读研，没经验、没资源，却凭借着“拿掉服装性别界线”的想法和做“大而美”的野心，在同质化严重的服装业撕开了一道口子。
我们好奇的是，一个远不成熟的CEO在撞进一条商业的快速通道后，会经历什么？
从迷茫、上升、膨胀，再到被现实打脸，这是一个更年轻一代创业者大步登场的故事。
01
空白的投资意向书
青山资本的投资VP艾笑终究还是放不下那个年轻人。
年轻人的项目她已经观望了两年，直到2019年，项目估值已经过亿，超出了艾笑所在的天使投资机构的涉猎范围。跟老板喝酒时，艾笑再次提起这个名为bosie的服装项目和那个有着庞大野心的年轻人——他曾说要将bosie做成一个世界级的服装集团。
老板鼓励她“开枪”，并举出了当年红杉投京东的例子：2008年红杉错失京东，两年多后，京东估值翻了几十倍，红杉以1.5亿美金入局，而京东依然为红杉带来了不小的账面回报。
不再犹豫，艾笑直奔杭州，年轻人所在的办公地。但这次角色反转，月销过千万的bosie身边已不乏伺机而动的资本，甚至已经有人给出了确定的offer，年轻人没有急着跟艾笑见面。艾笑估摸着是年轻人怕她来谈估值，等了几天后，艾笑在见面时给年轻人递上了一纸空白的投资意向书（TS）——将估值权限全部让给年轻人。
她看到了年轻人脸上一闪而过的震惊，紧接着对方在空白处写下了一个数字，正是艾笑可接受的心理上限，一分不差。现在，bosie的估值比当初年轻人写下的那个数字已经翻了近十倍。虽然相比起初次见面就投资所收获的账面收益要少了些许，但好在艾笑上车了。
刘光耀与艾笑
艾笑第一次见到年轻人是2017年底，某个周末的下午，办公室里没人，空调也没开，冷飕飕的。她加班，年轻人融资不顺，所以面对面的是两个精神干瘪的年轻人。年轻人当时是真的年轻，22岁，正在清华经管读研，休学创业，曾以山东省文科第二名的成绩考入北大光华管理学院，叫刘光耀。
刘光耀说要做一个主打无性别主义的设计师服装品牌，叫bosie。服装是一个可以成就大事业的大行业，符合刘光耀的野心。最初的目标是有设计感的男装，但做完第一批货后发现也有很多女生喜欢，而当时韩国和欧美类似无性别的趋势正在兴起，于是刘光耀决定拿掉服装在性别上的界线。他们瞄准的是年轻的Z世代。
虽然没研究过服装行业，但艾笑对消费领域的基础认知还是有的，问他供应链怎么做？对方很实在，说“不知道，但我有一个比较好的合伙人，有一些关系能够找到杭州的工厂。”艾笑听出了他的言下之意，“就是我边试边做”。这可不行，这不就是没想清楚么？
艾笑不是刘光耀见的第一个投资人，也不是最后一个。2017年底到2018年初是刘光耀最为困难的一段时间。他曾在两周内连续见了数十位投资人，却很少有人看好这个毫无经验的年轻人和他的新概念“传统项目”，甚至有一家投资机构在签协议前一晚突然反悔。
入职青山资本一年的艾笑也很快否定了这个项目，但刘光耀给她留下了很深的印象——说话直接，热爱哲学，在很多问题上与常人的思考路径和视角不同。
之后，隔断时间艾笑就会看看bosie发展得怎么样了——2018年，bosie进驻天猫，年销售额过千万；2019年，月销过千万；在杭州嘉里中心开了第一家线下店，且在购物中心的男装整体销售额中排第二，排在首位的是一个高客单价的男装定制品牌。
“他（刘光耀）跟我吹的牛都实现了”，等了2年后，艾笑终于下手了。
但刘光耀和bosie的发展过程远没有表面看起来那么平顺。
2018年1月，现为bosie首席设计师的张宇浩入职时，bosie账上只剩下百十万的启动资金，公司人员加上他一共4个——两个创始人，一位被刘光耀请来管理行政事务的同学，“我是唯一一个要干活的。”但是除了一间几十平米的办公室外，他们什么也没有，没有缝纫机、没有线圈、也没有样衣工。张宇浩越看这越像一个皮包公司。
张宇浩跟刘光耀同年，也是1995年出生，被刘光耀拉来杭州前，刚从北京服装学院毕业半年。他不打算跟同学一样进那些大的服装品牌，要先在助理的职位上耗个3、4年，但也没想好是否要进一个这样从零起步的创业公司，只不过“无性别”这个概念确实打动了他。通过电话的第二天，刘光耀就直接跑到北京，急着跟他签了合同。
张宇浩开了款，买了线圈和缝纫机，招募了版师和样衣工。有段时间，公司里没什么事做，他们几个就像连体婴，连去市场看面料都一起。
bosie开始做第一盘货，以廓形和撞色为主。因为品牌新、数量少，工厂看不上，甚至没有厂长愿意见刘光耀，他只能自己招几十工人做成衣。等到销量大一点，再慢慢升级供应链，从自己的“小作坊”到别人的“夫妻店”再到规模大一点的工厂。加上设计特殊工艺复杂和成本限制，bosie早期被消费者诟病最多的便是服装质量。
bosie产品图
淘宝店的销售依旧没有什么起色。张宇浩记得那段时间在刘光耀身上看不到焦虑，但也没有冲劲，整个人处于一种颓废的状态，失落又迷茫，似乎两个月都在穿同一套衣服。而刘光耀本人则是对自己产生了强烈的自我怀疑，他觉得自己就像希腊神话中的西西弗斯，每天努力把大石头推上山，但又落下来，无休止地做着一件没有任何成就的事，那是刘光耀最害怕的一个神话故事，“这是很恐怖的一个过程”。
刘光耀还是有些时运的。在将第一盘货的画册发上微博后，他们被邀请去参加2018年3月底的上海时装周静态展。大机会就是在这里出现的。但可能因受邀时间较早，他们在漫长的、无增长的消耗中，忘记了这件事，直到开展前一晚才想起来。于是连夜收拾衣服驱车前往上海展地。
事后，张宇浩对此非常生气，因为别的品牌展位早就布置好了各种艺术装置，而他们只有一个主办方打印的LOGO，“我们连海报都没有。”但在一片黑白和铆钉、摇滚的男装区，有着明亮颜色和简洁款式的bosie却成了最亮眼的，进入展位的人群络绎不绝。包括正在为天猫寻觅有设计感的年轻品牌的商家运营，她进去，向展位中的年轻人递上了一张名片。
4月，bosie的淘宝店依旧没有什么起色，融的资和借的钱都快烧完了，很少生病刘光耀得了一场奇怪的感冒，每天到医院输液却不见好转。绝境下，他们在上海参展时收到的一摞名片里，翻到了天猫小二的联系方式。
巧的是，那段时间天猫正重点扶持新品牌。很快，bosie在天猫开店的申请审批下来了，正在医院挂水的刘光耀觉得自己瞬间就好了，打车就回了公司补材料。2018年5月9日下午1点26分，bosie天猫店上线。
“无性别”风在同质化严重的男装中撕开了一道口子，加之平台的流量红利，定价在几百元的bosie销售量每天翻着倍地往上涨，到5月底，bosie销售额已经达到60万。数字翻滚，7月140万、8月200万、9月近300万……当年，bosie销售额破千万。刘光耀觉得自己仿佛得了诺贝尔奖。2019年，bosie成为天猫男装单月销售额最快破千万的新品牌。于是才有了艾笑最后递出的那张空白TS。
今年双11，bosie单日销售额破亿。
02
老板95后，“典型的德不配位”
前阵子，有个刚入职bosie两个月的高管跟CFO张春阳说，“光耀昨天很激动，当着大家的面儿哭了。”“你是见得不够多。”张春阳来了一年，这种情景他早就见怪不怪了。那天，是公司开月会，一个困扰许久的战略问题终于被讨论清楚，借着会后饭桌上的酒劲儿，刘光耀又激动了。
这种时刻还常出现在——公司年会上、被投资人吐槽后，以及劝退高管后。“光耀是一个感性的人”，很多人都这么说，包括他自己。
张春阳记得，有一次刘光耀出去融资，被投资人吐槽了服装质量和售后，受打击后的刘光耀给几个亲近的高管打电话哭诉。张春阳之前在四大会计事务所工作了十年，主做企业上市审计，见过形形色色的老板，“有些人隐藏的很深，即使遇到逆境和被人打击的时候，至少不会跟自己的下属表露出来，他不会示弱，但光耀不是。”
张春阳觉得挺好，因为对于他们这种“负责任的人”，“最怕的就是别人不信任”，至少刘光耀愿意去信任别人。
bosie的人员结构还是很复杂的，负责设计和视觉等创意相关岗位的多为95后；而对于财务、供应链等更依靠经验的高管多由70后、80后甚至60后任职。这对于一个企业管理者的能力要求自然是很高的。
“我没有这个行业经验、没有资源、年纪又小，管理经验不够丰富，但我是公司掌握权力最大的人，那我就把权力切成每一块小蛋糕分给大家，我们公司特别讲一个词叫赋权。”刘光耀自认不是服装行业的天才，属于“典型的德不配位”，所以不如做一个“明君”，“我不会去管理别人，更多是去赋能。高管有什么痛点，只要符合公司根本利益的，我们去满足，我们公司只有一条标准，所有做的事情是不是有利于公司的利益，而不是符合我的个人情感或他的情绪。”
刘光耀很少插手高管的具体事物，“他的风格是，这块你做得好没出问题，他觉得你很专业，他就不问。”财务上的问题在张春阳来了后，刘光耀只跟他提过一句。因为公司跑得太快，系统没跟上，bosie无论是发工资、报销还是给供应商打款都还依靠人工，有一次张春阳手下的一名员工将打给A供应商的款项错打给了B，对方见数额不对随即反馈给了刘光耀。
“做审计的人是非常注重credit的，我比较介意这样的事情，但光耀没有郑重其事地拉我到会议室说咱们聊聊这事，只是在吃饭的时候提了一嘴，说有一个小朋友好像打错钱了，你关注一下，就那么一句话。”张春阳其实很看重这点——老板没有因一个工作失误而降低或改变对人的看法。这种信任就是张春阳的鸡血。
bosie团队 前排左二为CFO张春阳
刘光耀10岁住校，高中开始干学生会，主席一路当到大学，他很懂怎么拿捏人之间的关系，怎么让人为己所用。比如他从不“治理”高中的小混混，“我跟他们搞兄弟。我说我是老师的好帮手，你们是老师的眼中钉，我们要合作，只要你不去欺负人（这我没法交代），旷个课之类的我帮你在老师那边hold住。现在我们都是兄弟。”
一个有点文化的流氓——刘光耀是这么评价自己的。“江湖气、书生气我都有。我跟工厂（老板）喝酒，跟各种老板们打交道，难免要江湖一些。你‘咵’一坐吟诗作赋的，人觉得你穷酸劲儿，对吧？不想跟你聊。你坐下来肯定开始骂娘，等骂完娘大家关系就近了。但这不影响我对中国文化历史哲学感兴趣。”
放权、跟员工喝酒打成一片，资深的高管将他看做一个小孩。但谁都别要想去挑战刘光耀的权威。他对人员的“处决”向来果决。
从bosie有序发展至今，刘光耀至少换掉了5任供应链的负责人，其中最短的一位任职3个月，因为“强于规划，但是很难落地”。
甚至包括他最早期的创业合伙人。合伙人叫李齐贤，比刘光耀大一岁，是被两人的共同好友拉进创业群的，当时他正在香港科技大学读研。
李齐贤审美好，点子多，金牛座，沉稳；而刘光耀是水瓶座，敢想敢干，天马行空。那曾是最亲密和互补的两人，“光耀带着团队勇往无前，我能在后面把所有的细节都给他收拾好。”
起初，刘光耀负责一切对外事务，包括融资与线下BD，李齐贤负责产品和品牌，两人各管一摊，配合默契。公司起势很快，团队不断壮大，但李齐贤的职权没有扩大，反而被变相削弱，加之公司当时更依赖资本，一下子，刘光耀的地位高出了很多。“他特别在意人和人的权力分配”，李齐贤也是骄傲的，他不能接受这样的位差。而另一方面，两人在企业战略上也发生了分歧，刘光耀想开大店，增加SKU扩大客群的广度，李齐贤则想提升复购，做深度和锐度。
两人开始频繁爆发争吵，尤其是在新的高管加入后。离开前的一个月，李齐贤甚至害怕在公司见到刘光耀，他们俩已经不吵架了，只是都不愿开口跟对方说一句话。李齐贤觉得这是最恐怖的。他挺不住了。
但离开，是刘光耀提的。“公司早期只能有一个老大，其他人是我互补的工具”，说这话时，刘光耀平静得甚至让人感到些冷漠，“如果他作为一个创意的负责人，我觉得是ok的，而且非常qualified。但如果还是要持续合伙人身份，他可能会对未来引入其他新的高管造成一个障碍，就是我跟高管之间会有这样一个中间层，但这个中间层其实没有必要。”他又补了一句，“组织出现内耗，一定要及时止损，这是理性的声音。”
2020年初，李齐贤离开bosie。这一年多，他也去创过业，刘光耀也尝试了产品和品牌的管理，两人开始在一定程度上理解对方，也依旧以朋友的身份维持着联系，“但是我走了之后就没见过他了，到现在也没有。”
现在bosie里的大部分高管都是在近一年内入职的，因为在2019年的时候，刘光耀还什么都管，包括供应链。他觉得自己从一个个人英雄主义者变成了一个集体英雄主义者。
之前刘光耀问张春阳，自己像哪个代表人物，张春阳说是刘备，“我本来想做曹操的”，刘光耀觉得自己杀伐果断。“现阶段你还是先做刘备，去聚拢一些人才，让这些人帮你去完成你的大业”，张春阳跟刘光耀说。
艾笑觉得，创业让刘光耀变成了一个“体面”的人。他开始尝试着把自己包裹起来，至少不再频繁地在人前哭，但也让他更孤独了。
有一次，刘光耀看了一晚上关于bosie的差评，他崩溃了。“他说我为了这个公司付出了这么多，为什么消费者不能理解我？为什么所有人都要怪我？”艾笑记得，“他没有办法跟任何人宣泄，也不能跟投资人说。”于是，刘光耀只能半夜开着汽车，到高速公路上转了一圈又一圈。
03
大，一定要大
在艾笑递出那张空白的TS前，曾拉着刘光耀一起去北京见了青山资本的合伙人，对方问他想把这个事情做到多大？“很多人会说‘我想要成为马云’或‘想要成为刘强东’，你就会觉得很虚，这些人好像是在跟你吹牛，对吧？但光耀说他想把企业做成一个世界级的服装集团。”
前合伙人李齐贤倒是很少把他这些话当真，“光耀是一个特别大特别宏观的一个人，他要靠那种非常宏伟的梦想去支撑他的行动力。”
但那句话却正中天使投资人下怀，“我做天使投资，我要去投百里挑一的企业，那你一定是要在世界上有影响力的”，艾笑说。
刘光耀的野心很大，大到人皆可见。创业前，刘光耀是准备进体制的，也刚好合了父母心意，山东人嘛，“他觉得你就当大官最好。”当时刘光耀面前确实有一条通路，通过竞选上北大的校学生会主席进入体制。但刘光耀选上了副主席。
那不如去创业，创业有价值感。“商业这个领域为什么这么有魅力？就是不断的有江湖英雄出来。”他去看世界500强公司名单，“石油咱做不了，能源做不了，互联网我也做不了，我对钻石也不感兴趣，这个行业太小。一定要做大行业。”他看到分散在里面的20多家服装纺织企业。
刘光耀觉得自己天生就是做服装这一行的，因为他跟优衣库的创始人是同一天生日，2月7号。
刘光耀在演讲
他们想做一个男女生都能穿的衣服，当时这股风潮也正在欧洲和韩国兴起，刘光耀看到了这个趋势。得为这个品类起一个“朗朗上口的比较高级的品类词，我们叫无性别。”刘光耀去百度了这三个字，没有官方定义，也没有相关服装。他觉得这是进入服装行业的一个很好的切入口。
bosie的快速发展印证了刘光耀的眼光，骄傲的年轻人被快速的涌上来的小小成就冲昏了头脑，“觉得自己什么都能干。”
bosie成立一年后，第一家线下店在杭州嘉里中心开业，200平，现金流很好。但刘光耀想要开更大的店，“大店天花板高，你单店销售就高，将来你品牌的天花板也高，一个店一年只能卖一两百万，你要开1000家店也就卖两二十个亿，没意思。一家店如果能卖七八百万，你一下就80个亿。大，一定要大，我追求大的东西，我的审美就是很大的审美。”
这也是当初李齐贤和刘光耀的主要分歧之一。因为刘光耀在去做线下BD时，发现很多快时尚大店撤出来，这让他感到一个危机，如果想要支撑起大店，就必须扩充品类。而负责产品和品牌的李齐贤觉得这并不符合bosie的定位，库存风险也会更高。
那一年是刘光耀的本命年，24岁。“那个时候我就肯定会飘，然后我觉得我就是一个商业上的天才，对，我就会有这种很自恋的想法。”
现实的教训很快就到了，供应链“爆炸”了。
2019年春夏之交，在95后、00后中跑得足够快的bosie开启新款预售，但因为没有供应链管理经验加上服装工艺相对复杂，导致近万件衣服无法按时交货，客户投诉、差评一单接一单，“你这公司已经瘫痪了，马上就倒闭了，如果再不处理天猫的评分会降低。”刘光耀在食堂吃着饭就哭了。他一单一单道歉，“能退的退掉，不能退的给人家承诺一个肯定能发的日期，然后让所有人去找工厂，一家家去跟老板谈，帮我们做一下赶一下，我自己当工人。”大概用了两个月时间，这次危机才算度过去。
“一方面欲望没管理好，另一方面对自己的实力没有自知之明，根本做不了那么多衣服的。”事后刘光耀总结，“做决策非常非常的鲁莽，也非常的独断，对很多事也缺乏前瞻性，整个人属于我就是要往上冲往上干、我们恨不得三年干100个亿这种感觉，我觉得就完全失去了对这个行业的敬畏心。”
度过了上半年的供应链危机，bosie仍在快速增长，2019年整年销售额突破1.4亿，甚至已经有了一千万的净利润。
对于大的追逐，依旧是刘光耀所向往的。
2019年下半年，刘光耀跟人签下了近10家线下直营店的合约，全是200平以上的大店。但2020年初，新冠疫情爆发了。
但谈好的店还是要开，“2020年五一我们就开了三家店，我印象很深刻，还有一些早期的店，反正一塌糊涂。”而产品上，前一年bosie还搞起了设计民主化，“我们原来一共才10个设计师，19年招了三四十个设计师。”
疫情三个月，bosie线下店没有任何收入，但人员工资要发，店的租金要交，产品多成本高，之前挣得钱全都倒回去了还不够，刘光耀到处去融资。2020年成了刘光耀矫枉过正的一年。
采访时看到了贴在bosie公司墙上的OKR，其中有一项是，明年bosie要上“新男装”和“新女装”。
“我们还是先考虑怎么做大，因为整个行业来看，百分之七八十都是女装风格，只做无性别会太小”，刘光耀说。bosie今年的GMV目标是7亿，眼看就要实现了，而“无性别”已经完成了它切入服装行业的使命，10亿以上更加广阔的目标，刘光耀需要更大的泛客群去支撑。“从brand层面来看，我们讲无性别也是一个性别自由、性别平等对吧，性别解放不是说逼着大家只穿中性的衣服。”
今年6月，bosie在上海淮海路开了一家超级大的体验店，2000平，投入成本超千万，成了著名的网红打卡地。
刘光耀也在琢磨着，能支撑他达成“大”的，到底是什么。
每年的年中和年末，bosie都会开两次大会，大会的压轴节目是刘光耀的一场主题演讲。2019年的年中会，刘光耀的演讲说“一定要往前走”，并提出了很多业绩要求；2020年的年中会演讲，他又说“我们要成为一流品牌”，提了几个一流的标准。但自此之后，刘光耀发现公司被那些不断翻转的数据绑架了。
团队越来越在意公司的增长速度、估值和影响力（比如品牌在行业内的排名），刘光耀也是。他很清楚地记得，2020年双11，销售额没有达到预期的7000万时，他是多么的生气、焦躁，就像一个得不到棒棒糖的小孩，内心崩坏，甚至迁怒于他人，觉得是团队中的你不行或他不行。而实际上，他们那次双11卖了6000万，而bosie还不过是一个成立不到4年的新品牌而已，排名也一直在提升。
意识到这种失速后，今年1月，也就是Bosie2020年的年末大会上，刘光耀的演讲主题变成了“爱”。“爱人、爱产品，这两个都有的话，结果不会差的。”听起来有点“矫情”，但也不算意外，比如他还会在过年的时候给全体员工手写一封两三千字的长信。
他想起之前的每一年双11，无论是卖500万还是700万，团队都很放松、很开心，只要每年能做出好看的衣裳。
他说Bosie就是一个没有什么故事的品牌，大部分精力还挣扎在日常的琐碎中，“永远在解决过去的问题，以前我们都没有年度预算，没有年度的销售目标，月度目标都没有，出现问题就解决。现在我们还是有坑的，但已经去做一些前瞻性的规划。”
问他，这就是一个新兴企业野蛮生长的方式吗？
“不是，这是一个不成熟的CEO管理公司的方式。”
*免责声明：本文章为作者独立观点，不代表创业家立场。
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