明明都加盟了大品牌,为什么还做不好酒店?

2021-11-12 13:43:48 hotelers
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开业不到一年,老王的酒店倒闭了。

回想一年前的此时,他刚刚盘下这间酒店,正是踌躇满志时,自以为能在酒店领域大展身手。然而惨淡的业绩将他按在地上反复摩擦,苦撑半年看不到转机后,他只能黯然退场。

老王输的不甘心,自己倒底输在哪里?

如果说地段不行,可距离他800米就有一家同品牌加盟店,入住率高达110%;

品牌也很硬核——他没有做自己的品牌,而是抱大腿,加盟了全国数一数二的连锁酒店品牌,自带名牌背书和会员流量导入;

产品打磨舍得投入,高薪挖来了店长,再加上自己勤勉用心,处处亲力亲为……

为什么看着天时地利人和,一手好牌打出这个结局?

这也是很多加盟酒店人常会发出的一个灵魂拷问:

为什么同样加盟某一个品牌,比如都加盟了全季,别人能天天爆满赚得盆满钵满,自己连60%入住率都达不到,开一天赔一天?

那些成功的酒店到底都做对了什么?

对比下老王和他的竞品(以下简称B店),看看他们差在哪?

这两家酒店相离800米,共享相同配套,加盟品牌也一样(老王当初也是看人家赚钱才决定加盟的)。乍一看,两家店像对双胞胎,在一个小水洼里抢客户,是个零和游戏。

但事实上,他们服务的客群根本就不是同一类人。

老王的客户多来源于OTA,以家庭客群为主;

而B店客户多来源于私域,50%以上是会议和商务客群;

为什么客群差距如此之大?

对B店来说,这是其“主动选择”的结果:在规划之初,B店便“锁定”了商务和会议客群,做为自己的细分客群。

之所以能这么笃定,是因为从B店的房型设计、工区氛围打造、配套招商的结果来,一切明显都是围绕着商务客群的需求倒推出来的。

B店持续给自己贴的小标签就是:最适合开会的酒店。

为此,它打造了很强悍的会议配套——分割出近十间会议室,上至容纳近百人的多功能会议厅,下至十个人的微型会议室,围绕不同会议客户的开会场景和需求配置软硬件,直接将当地会议室的标准都拔高了一个大台阶,抢占了企业客户认知中一个有利的位置:开会住宿找B店。

甚至在这群会议客群中,它又进一步做了细分:

重点承接招标会、审计会等小型会议需求,依靠这样精准的细分定位让它在疫情后大型会议骤减的情况下,依然保持较高的出租率,再叠加会餐和休闲业态,牢牢抓住周边的企业事客户,成为自己黏性十足的私域客户。

而反观老王的店,为什么他的产品长成那样?因为他上一任的老板把酒店设计成了这样。

装修时,老王一切从“省钱”出发,最大化维持原结构形态,尽量在原来酒店的房型格局上进行翻新,以便节省装修费用。而为了多出房,他敲掉原有会议室,统统改造成客房。

这就是老王和B店最大的差距:

一个有细分定位,围绕细分客群需求倒推产品设计、功能配套和营销手段;

一个没细分定位,围绕着酒店投资人的需求做产品,最终做出个“四不靠”产品——企业客户嫌它没会议室,商务客户嫌它大而贵,家庭客户又嫌它早餐不够好,股东又嫌他不赚钱……

丛林中找不到自己的生态位的物种,最后就被进化没了。

聊到这,大家可能会有一个困惑:我知道定位很重要,但我不是已经选了加盟品牌了吗?这不是已经有了现成的定位吗?为什么还要再去做定位?

我们加盟的那些品牌酒店,它本身确实已经代表了一个定位,比如,全季的认知标签是中端商务、桔子的艺术、亚朵的IP等等,我们可以称之为“大定位”。

大定位很关键,它是品牌集团划地为疆的绝对前提,其实也恰恰是因为这个大定位,为我们当初选择是否加盟它提供了理由,提供了优先选择权:

我因为想做一家中端、商务、简约的酒店,于是选择了全季;

我因为想做一家中端、有情怀的、有艺术品味的酒店,才选择了橘子;

但仅有大定位是不够的——大定位满足的是品牌集团跑马圈地的需求,做为加盟商,做为酒店业主、投资人、总经理、店长,我们更多考量的是微观环境的竞争以及自己单店的利润,那我们就必须在区域竞争中,建立自己清晰的“小定位”:

我的这家全季和对门的那家、和隔了两条马路的那家,区别在哪?

就像一个班的同学,都穿了同款蓝白条校服,戴标配小黄帽,远远看一眼就能认出是“三班”的,但如果停留在这个大群像印象的话,顾客没办法迅速在这一大群“面目雷同”的同学群中,找到你,你还得再给顾客一个“优先选择你的理由”,从“群体印象”里脱颖而出,变成“那个独一无二”,比如:

“三班语文科代表”

“三班最靓的那个仔”

“三班那个打架子鼓上过电视晚会的”

这就要求我们加盟酒店还要继续深挖自身高矮胖瘦黑白的差异化和特色,以便在同款校服的标准化下,拥有自己的一份“不同”,再利用这个“不同”,吸引“同好”顾客。

那作为酒店创业者,该如何在加盟品牌定位的大标签下,给自己贴上小标签?

分析这个问题可以用到3C战略三角模型。3C分别是:自身、顾客和竞争对手。

先看自己,三省吾身:

我有什么?

有什么人无我有?

有什么人有我更优?

再看竞对:

区域的酒店市场竞争如何?

直接竞争者、替代性竞争者、颠覆性竞品都是谁?

竞品们已经在顾客心目中占了什么标签?

(就像海底捞之服务,巴奴之菌汤;红牛之功能饮料,东鹏特饮之大瓶的功能饮料)

看看还有哪些标签是顾客需要的,竞品现在还没能占坑的,咱能抢先一步嘛?

三看顾客:

客户构成怎样?谁是主力客群?

详细地画出用户画像:年龄、性别、居住城市、学历、职业、社会角色、人生阶段、行为习惯、心理特点、兴趣爱好、个性特质、生活方式、人生三观。

我们只有能清楚地描绘出用户画像,顾客像个大活人一样站在你面前,我们才更有可能切换到他的视角上,真正的想明白:

我们的酒店到底要帮助他完成生活中哪一个场景的任务?

在这个场景中,他最突出的痛是什么?(痛点和需求)

你有药吗?(有能力解决这个痛点吗?)

如果要解决,你该如何围绕这个痛点组织解决方案?

这个解决方案是否真的能让他觉得爽?

他愿意为此而买单吗?

愿意为此而推荐朋友吗?

产品爆炸的时代,选择变得越来越困难。特劳特曾在《什么是战略》中提到:

你想买辆车,如果是在20世纪50年代,只需在通用、福特、克莱斯勒几个中选一个;

而今天,你需要在丰田、日产、宝马、沃尔沃……300多种车型中选一个。

在酒店业,同样面临着这种“选择的暴力”。截至2021年,仅仅是中端酒店,拥有百店规模的品牌就已超过20个,很多单一品牌的门店早已超千。

乱花迷人眼的竞争中,你如果没有定位的战略意识,如何能竞争中赢得优先选择权?没有这种优先选择权,又凭什么赢得顾客?没有顾客,何谈生存,何谈发展?

你以为你选择了加盟品牌,就是抱上了大腿,其实不过是大品牌的1%,而现实是:在你酒店所处的那个区域市场中,方圆1公里的小竞争市场中,你只有做到唯一,用户才能毫不犹豫的选择。

你永远都不能做到“最好”,那你可以做到“不同”。

酒店如此,人生何尝不是?

你的酒店做定位了吗?

你能清晰地画出用户画像吗?

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