波司登隐忧尽现？|女装|波司登|男装|童装|羽绒服

产品提价不为市场买单，波司登“复兴”背后让人寒意阵阵……

文 | 商业大咖研究院

今年秋天来得特别晚，要么不来，一来得就让人特别冷。

根据气象观察发现，今年很有可能会迎来冷冬。虽然港股市场几乎提前“冷”了一整年，但是对于“靠天吃饭”的羽绒服豪门波司登而言，这个冬天似乎一点儿也不冷。

随着羽绒服销售旺季的到来，港股上市公司波司登(03998)的股价不断爆发，历经多轮拉涨之后，波司登的股价已经来到6.25港元，距离今年3月份的低点2.89港元，增幅高达116%。

在盈利和估值水平不断提升的过程中，波司登享受着近年来难得一遇的‘戴维斯双击’。数据显示，截至2021年3月31日，波司登集团全年营收达人民币135.165亿元，同比上涨10.9%；权益股东应占溢利达17.096亿，同比上升42.1%，波司登已经连续五年实现营收、净利的双位数增长。①

在2008年—2016年间这一战略转型期，波司登也曾历经漫长的黑暗时刻，如今，实现“凤凰涅槃”的羽绒服霸主波司登，是否已经悄然找回了国货消费的复兴密码？

这是一个巨变、充满着不确定性的时代，面对“百年未有之大变局”，大大小小的服装品牌都在谋求转型发展之路。

多元化？还是专业化？

这似乎是每一个企业成长之路上必须做出选择的岔路口，对于1992年就诞生的老字号服装品牌波司登而言，也不例外。

为了破解“中年焦虑”，波司登曾经在2008年到2016年做出转型，尝试四季化和多元化。

波司登为何要实行四季化？很好理解，因为以前只是做羽绒服的话，波司登的业绩就被“框”在了一个季节性非常强的产品里，看天气吃饭，动弹不得。

为了弥补这个明显的缺点，波司登才会想去开辟新的赛道，多元化也是基于这样的想法开始的。为了解决“一条腿走路”的问题，波司登先后尝试布局了男装、女装、童装、商务男装、家居等诸多板块，并推出了非常多的子品牌。

然而，波司登大张旗鼓的转型却并不成功。

2011年，波司登曾陆续收购女装品牌“杰西”和“邦宝”，并于2017年进一步扩大女装业务，收购“柯利亚诺”和“柯罗芭”两大品牌，然而，四大“高毛利”女装品牌，对波司登的业绩贡献一直都不明显。

与此同时，“多元化”的投资也给波司登带来了巨大的经营压力。2014年，在“多元化”达到高峰阶段，波司登的扩张也同步达到高峰，全年新开门店数量超过2500家，随后，波司登陷入“重资产经营”困境，业绩也随之坐上了过山车。

2013至2015年，在波司登净利润不断下行之时，它的存货水平却上升到了历史高点，分别为19.71亿元、20.42亿元、19.09亿元。

与此同时，波司登的存货周转天数不断增长，分别为131.75天、175.25天、207.83天。②

根据存货构成来看，波司登的存货绝大部分体现为制成品。也就是说在这三年期间，波司登旗下服装产品出现了明显的滞销状况——这当中，波司登非羽绒业务的表现持续低迷，尤其是品牌男装的滞销，导致库存压力陡增。

2015年，“多元化”的连连受挫，也让波司登的业绩堕入至暗时刻，全年营收62.93亿元，净利润大幅锐减至1.32亿元。③

2018年，波司登痛定思痛，重新提出“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”，这一场“及时雨”般的调整，也暂时止住了波司登不断下滑的业绩。

整个2021财年，品牌羽绒服业务在波司登总体营收占比持续提升，约为108.89亿元，达到总营收的80.5%，“回归”主业的波司登，似乎又重新迈入了良性，“可持续”发展的轨道。④

然而，当投资者重新审视波司登的业绩“高增长”时，这样的辉煌“战果”是否得以延续？

这似乎仍要打上一个大大的问号。

从财报中不难发现，在过去的一年内，波司登的贴牌加工管理收入约15.36亿元，占比11.4%，同比下降4.7%；女装业务收入9.46亿元，占比7.0%，同比下降3.7%。

也就是说，昔日支撑波司登“多元化”的两大助力矩阵，都在进一步萎缩，存在感越来越低。⑤

就连波司登蓄力“调整”后的几条赛道，包括品牌男装、校服及童装等，也依旧维持在较小的体量，无法形成进一步突破。

2020/2021财年，品牌男装、校服及童装相关的业务收入约1.45亿元，在总营收中占比约为1.1%。

回归“专业化”，对羽绒服的依赖度越来越高，对于今天的波司登而言，真的是一桩好事吗？

根据中国服装协会数据显示，2019年中国羽绒服市场规模就已达到1209亿元，2020年市场规模更是突破1300亿元，预计2022年中国羽绒服市场将达到1621亿元。比起四季服装来看，羽绒服市场的增速算不上太高，但竞争却日趋激烈。

像加拿大鹅这样的国际品牌，近年来纷纷进入亚太地区展开布局，抢占中高端市场，在推动我国羽绒市场整体规模扩大的同时，也挤压了本土品牌的生存空间。

虽然波司登的市场份额依旧高居第一，但从2017年增速回正以后，很明显波司登的业绩增速已经出现了下降的趋势，营收增长速度也在放缓。与此相对的是，加拿大鹅等品牌在中国的销量不断上涨，“存量博弈”的态势十分明显。

最可怕的还不仅仅是来自于“鹅”的威胁，从销售数据上来看，波司登甚至还面临着被二三线品牌合围的风险。

今年8月份，京东平台的羽绒服销售数据显示，羽绒服的市场格局正在发生微妙的变化。从TOP10店铺的销售情况来看，鸭鸭的经销规模逐渐扩大，仅京东平台就有不下10家pop店铺。9月份女装羽绒服销量第一的店铺就是鸭鸭女装官方旗舰店，月销量超4000件，环比增长260%+。而波司登旗下的主力品牌雪中飞，却只能排第三名。

可见，在波司登强势宣告“回归主业”之后，如果依旧停留在发挥做羽绒产品的专业性上，是很难形成进一步的突破的。由于波司登主打功能性羽绒服，忽视了对细分群体的洞察和挖掘，产品的时尚感不够，市场份额有逐渐丢失的风险。

四面楚歌的波司登，将会如何面临主赛道“天花板”日益临近的现实？

是向童装、纪念款产品等延伸，发挥出品牌更大的价值？还是原地发力，与日益迫切的竞争对手打出肉搏战？

屡经调整但仍未出成绩的“多元化”业务，究竟是被彻底抛弃，还是原地推倒之后“从头再来”？

这一切仍然都是未知数。

谈起波司登，近年来提及最多的一个词就是“品牌升级”。

近两年来，围绕“高端化转型”这样的宏伟目标，波司登可谓是不遗余力，动作频频，但效果却只能说是“喜忧参半”。

长期以来，波司登固有的品牌调性，以及偏向于“中低端”的产品定位，致使波司登的“高端化”陷入被市场反复“拷问”和“证伪”的尴尬境地。

为此，波司登不得不诉诸于疯狂的品牌营销，以此来弥补自己品牌认知度不强，高端产品力不足的短板。

2020年10月，波司登与爱马仕传奇设计师高缇耶合作发布“新一代羽绒服”系列。此前，波司登相继与杨幂、陈伟霆签约代言；主品牌相继亮相米兰时装周、伦敦时装周、纽约时装周；与安妮·海瑟薇、艾米莉亚·克拉克等一众欧美头部明星达成合作。

在市场竞争激烈的情况下，波司登想要改头换面，利用爆炸性的产品营销快速“占据”消费者心智，似乎并无不妥。

但在如今的国货消费市场，仅仅是这样的打法，就会有前仆后继的消费者，为价格一路“水涨船高”的波司登羽绒服买单吗？

波司登天猫旗舰店显示，鹅绒类产品售价基本都上千元，800+系列的产品基本都要近3000。但以销量来看，还是100元-500元价格区间的产品更为好卖。

波司登2019年11月推出的7款登峰系列羽绒服，均价5800起，最高达11800元，在当时，曾被业界认为是“高端化”布局的一步重要落子。

然而，到了2020年冬季，波司登线下门店羽绒服多在1000元-3000元左右，鲜有万元档的身影。

在波司登天猫旗舰店里，销量最好的，仍然还是百元至千元的羽绒服，4000元以上价位的羽绒服销售十分惨淡，多款销量直接显示为“零”。被誉为“土豪款”的登峰系列，则几乎从消费者视线中彻底消失。

事实上，波司登的中低端产品比较好卖，本质上还是由于波司登原有的品牌定位、产品定位、渠道定位等已经“固化”，给消费者形成了一定范围内的价格认知。

早期，波司登虽然已经开始做自主研发，打出“高端化”口号，并确立了营销和研发两手抓的策略，但其产品定位主要还是功能性产品，时尚感和稀缺感都不够，换句话说，波司登只是机械地提高了制作工艺，在与品牌高端化紧密关联的产品设计能力，在供应链管理能力和渠道效率等方面，波司登的脚步还没有跟上。

举个例子来说，波司登曾强调其“登峰”系列羽绒服拥有“极致保暖、无惧极端环境、专业级防护”三大核心功能，宣传其工艺突破了传统制作的极限。但实际上，真正追逐高端的消费者，通常首先注重的是产品的设计感和文化内涵。

中信证券曾经在研报中指出，波司登面临着未能“及时把握时尚潮流趋势”风险。其实，这也正是波司登搞“四季化”受挫的原因之一——因为对于羽绒服而言，消费者可以在某种程度上容忍它的设计缺陷，但人们对于普通服装的设计缺陷，容忍度却是很低的。因此，波司登早年的战略转型虽然轰轰烈烈，但却放大了其创新不足的劣势，导致业绩明显承压下滑。

再来看看羽绒服市场的情况，今年以来，羽绒服行业的市场均价不断上涨，与此同时，市场需求也在发生明显的变化，处于消费者的审美变化等因素，轻松，活泼的“时尚款”羽绒服正在占据越来越大的市场空间。

动辄数千元的羽绒服究竟如何保持“赶时尚”？除了优质的材料以外，出众且紧跟潮流的设计，也是一大重要逻辑。

然而，很多人在选购波司登的时候依旧会有这样的吐槽：“式样土气，不够吸引年轻人，只是价格变高端了而已。”毫无疑问，没有能够真正抓住年轻人的心，这也是波司登的“千元级”羽绒服未能真正出圈的直接原因。

可见，如果波司登的战略转型不是以提升产品核心竞争力为基础，而只是停留在门店数量提升，广告投放增多这样的表面攻势上，这样的转型就既不能“扬长”，更不能“补短”，波司登的“高端化”也将变成一纸空谈。

辗转浮沉之后，今天的波司登虽然已经迎来业绩的“第二春”，但仍旧没有从战略、决策、甚至是商业模式的困境中突围。

回看波司登羽绒服品类每年开店闭店的情况，就可以发现一个突出的现象——波司登似乎总是“踩错节奏”，产生不必要的开支。2009年，波司登羽绒服零售网点有5662个，2012年羽绒服零售网点13009个，2017年，羽绒服零售网点回落到4466个，大起又大落。⑥

截至2021年3月31日，波司登羽绒服业务的零售网点总数为4150家，而去年同期，这一数字是4866家，短短一年间，波司登又关店716家。

虽然波司登曾经美其名曰：“根据公司战略调整，对现有渠道3000多家门店的70%至80%进行重新洗牌。”但明眼人能看出，波司登对零售终端的掌控能力是有欠缺的。

在如此快速的关店节奏中，波司登在财务上付出了不菲的代价。

2020/2021财年，波司登包括广告和宣传费用、使用权资产折旧费、或有租金以及销售雇员开支等内容的分销开支约为48.07亿元，同比增加了12.4%，在总收入中占比为35.6%。⑦

波司登的库存指标，也暴露出了类似的问题。2020/2021财年，波司登库存周转天数为175天。而以前的四个财年，波司登的存货周转天数分别为154天、111天、127天、155天，存货周转速度在显著放慢。

结合波司登的渠道改革和库存、甚至是分销开支的变动，我们可以发现，波司登的问题在于错估市场需求，在战略、决策与判断上频繁出现偏差。