来源：第三只眼看零售 作者：张思遥
今年以来，零售企业热衷于探索会员店。山姆会员店作为行业样板，也不免成为学习对象。但照搬山姆真的会有出路？笔者认为，基本没有。
做出这一判断之前，首先要对国内“copy”山姆会员店的选手们进行分类。其中一部分是打着仓储式会员店的旗号，但做的是另一盘生意，瞄准着完全不同于山姆的消费客群；另一部分则是真正想要瓜分山姆会员店市场，以相似路径操盘，希望后来居上的本土零售企业。
前者大多是以仓储式售卖为卖点，卖点是商品性价比，吸引的也是民生消费者。例如，永辉超市CEO李松峰就表示，永辉仓储店与山姆会员完全不同，客群也不一样。
从这一点来看，这些试水仓储店的新玩家主要是依靠供应链能力，以采购能力压低商品毛利，给消费者让利，同时实现薄利多销。相比较山姆会员店实际上是在做会员运营，看重会籍费收入及会员续卡率的生意模式来看，两者不在一个维度，因而也不在此次讨论范围之内。
那么，针对那些照搬山姆的入局者，为什么说他们没有出路，主要有两个原因。
第一个原因：运营山姆是一项系统性工程
山姆已经形成了一套涉及会员、供应商、员工、商品、服务、物业管理等多个维度的经营体系。本土的模仿者大多是从商品入手，容易陷入照猫画虎的尴尬。即便是后期摸索到精髓，也需要付出更多时间成本和机会成本。
首先从山姆自身来看，它的运营逻辑在短时间内就难以照搬。
山姆是以会员价值为导向，通过差异化商品、服务和体验来吸引会员续卡。这一方面保证了山姆的营收来源，使它有资本在商品层面做出让利，并且使商业逻辑成立；另一方面，以会员为中心，也在如今渠道极度细分的背景下，有利于山姆提升顾客到店率和消费者黏性。
这相当于一个“先有鸡还是先有蛋”的问题，大部分零售企业选择了先有商品，以商品去吸引消费者，再根据既有顾客需求选品，从而促成销售。而山姆实际上是一开始就对其目标客群进行精准画像，然后定义他们需要什么样的商品，随后再通过更多、更对路的商品去吸引更多会员。对比来看，就是两种完全不同的商业逻辑。
在此过程中，山姆形成了特有的顾客群，即拥有海外生活经验，收入较高，受到很好教育的中产阶级家庭。
前期，这些消费者会为山姆的商品、服务和付费会员制买单。要知道，在25年前愿意为进超市购物付费的消费者，绝对是少数。到了后期，这些消费者甚至会成为山姆的流量分发器和“氛围组”。
简单来说，这是因为已成规模的山姆会员会形成一定的圈层文化和群体认同，让新兴中产阶级产生归属感，并且在小红书、朋友圈的社交网路上分享。
其次，山姆也塑造了自己的采购逻辑，简单来说可分为三点。
一是针对绝大多数商品，与供应商共同研制，而非简单的选品采购。二是以会员渗透率而非毛利率、销售额等指标为考核商品。三是不断提升新品率，给会员“人无我有”、“领先半步”的惊喜感。
山姆会员店首席采购官张青表示，“我们的海苔谷物脆，就是和供应商共同研发。它不是油炸是烘烤的，没有任何的调味剂，用的就是天然海苔、海藻调出来的谷物脆。所以很多商品我们不叫选择，而是叫共同研发。”而且需要指出的是，这种共同研发并不仅仅指山姆会员店的自有品牌商品。
这对于多数本土零售企业来说，就很难办到。其中会涉及采购运营协同、供应商进场机制、乃至条码费等多方问题。即便是下架一个高毛利商品，可能都会遇到多重阻力，进而影响其商品力。
就拿所谓的网红商品来说，山姆是在打造网红商品。例如其最新推出的惠灵顿牛排，已经在小红书上被多次曝光分享，成为网红商品。甚至有家里没有烤箱的消费者发明了空气炸锅做法，进而引发了关于山姆惠灵顿牛排如何做的讨论分享。而传统零售企业是在某商品已经成为网红商品后，才去联系供应商、经销商引进。算上时间周期，商品到店时实际上已经不网红了。
再次，山姆营造的体验感也是它能够不断吸引顾客到店的原因。
这里的体验感可以分为三个层面来看，分别是A：基础的购物体验，即整个购物不会让消费者感到不适、商品售后有保障等方面；B：“可以逛”的休闲感，即可以将它作为周末节假日的一项家庭活动；C：有惊喜感、可以带动分享欲的体验，例如看到可以分享在社交网络上的商品或场景。
比如说做出到店决策时，山姆易停车的优势实际上非常必要。尤其是在上海这样的高密度城市，想到找车位可能要花去半个小时，打车还要拎着重物到门口等，一些消费者就会倾向于让线上平台送货到家。但山姆已经将停车作为重点配套设施打造，最新落成的中国旗舰店就有1100个智能停车位，该问题即有望解决。
再比如说，山姆是把常规商品的品质感、品控性做到较高水平，使消费者无论是早晨、晚上下单，都能买到同样品质的生鲜商品，因而可以在线上购买；当消费者到了门店，其实体验的是不断发现新品的“寻宝乐趣”，是一种激发购买欲、接受山姆提案的场景。
而传统零售企业所说的体验感，大多还是停留在能让消费者眼见手触商品的体验。它解决的是线上购买商品时生鲜品质感不强、标品生产日期太早等问题，必要性实际上并不强。
第二个原因：山姆提速后压缩市场空间
相比较此前山姆的稳步布局，现阶段山姆已经大力提速。这无疑有利于山姆吸引更多会员,也压缩了其他会员店品牌的市场空间。
综合山姆近期动作可以看出，它的提速逻辑主要聚焦三个方面。
首先是提升单个城市内布局密度。例如算上明年即将开业的2家新店，仅上海地区就会有5家山姆会员店，而武汉的第二家山姆会员店也处于在建阶段。
其次，山姆也在扩充其全国版图。据山姆会员商店中国业务总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德文透露称，“在接下来的2-3年当中，我们新开出以及在建的山姆会员商店会达到23家左右。”
再次，山姆不断强化其线上业务。除了在现有已开门店区域中推出极速达业务，匹配消费者日常高频商品购物需求外，山姆也在发展全国配送业务，主要销售非食干货等标品。目前类似于西安、甘肃等没有山姆会员店的区域，也已经可以买到部分山姆商品。
虽然从绝对值数量来看，山姆的开店计划不算很多，但对比以往速度，山姆已经明显提速。
这一方面说明了付费会员制在中国市场趋于成熟，有越来越多的消费客群可以“为山姆所用”。这也是部分零售企业布局仓储式会员店的重要原因。另一方面，这也说明山姆的中国模式基本跑通，可以进行规模化扩张。例如此次开业的山姆会员店中国旗舰店，从初步接洽、签约、开工到开业一共仅用了2年时间。这一“史上最快速度”即可说明山姆团队的成熟度。
但对于照搬山姆的其他零售企业而言，它们所面对的就是一个正在关闭的机会窗口。
从消费者角度来看，他们大多倾向于选择市场头部品牌。就像苹果手机虽然价格较高，但依然在高端机市场中占有率居于首位，可见对于此类消费客群来说，价格不是最重要的衡量因素。而山姆此前积累的品牌影响力和会员基础，也会助力其后期发展。
从物业层面来说，一个城市中能够容纳仓储式会员店的优质物业数量本就有限。山姆已经占据先发优势，在与地方政府合作时也会获得一定利好，因此会影响其他零售企业拿地。
而在供应商层面，山姆当前推出的不少自有品牌、首发新品，实际上就具有排他性。这对于照搬山姆的零售企业来说，难免会增加其供应链建设难度。毕竟新品率、商品品质、价格、供应稳定性等因素，最终都会影响其顾客体验。
随着山姆门店数量增多，覆盖区域扩大，那些因所在区域没有山姆而选择本土企业的消费者，就很有可能在能够买到山姆商品后被它所吸引。
为此，笔者认为那些照搬山姆的企业没有出路。它们有可能因为没有形成生意闭环而陷入价格战；也有可能“替他人做嫁衣”，即帮助山姆提高了市场知名度，随后在山姆进驻所在城市时被消费者抛弃。【完】
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