说服罗振宇,背后是To B销售的最高境界

2021-07-28 09:09:53 笔记侠

《新商业进化论》第192篇

口述| 李江采访&文| 君莫笑

轮值主编|君莫笑值班编辑| 初一

第 5793篇深度好文:5985 字 | 15 分钟阅读


一、To B销售基本功

对绝大多数公司来说,销售是必不可少的。

但是,销售是一个很苦的活,它不仅考验一个人的能力,还考验一个人的心智。

特别是To B销售,面临的客户,往往不是一个简单的个人:客户采购数量多,涉及金额大(少则万元、多则上亿),流程复杂,是一个难度极大的活,这就需要销售是一个全面型选手。

因此,要想成为一名合格的To B销售,必须要拥有以下几点素质:好学,能够持续自我驱动;诚实,绝不投机取巧;坚定,遇到问题不退缩。

杰克·韦尔奇说:你可以拒绝学习,但你的对手不会拒绝。

销售专业能力的差异,对应着客户的信任。有再好的解决方案,也要销售能够准确传递给客户才行。一旦客户觉得销售不靠谱,就没有以后了。

所以,销售一定要能够持续学习。因为市场会变化,竞争对手会进化,如果你的认知和知识、能力跟不上,很快就会被市场淘汰。

其次,作为销售,如果不够诚实,不为客户着想,喜欢投机取巧,肯定不行。

销售做得好不好,不靠聪明。除了专业能力外,靠的就是你做事不走捷径,不耍心机,积累起来的那些口碑与声望。

曾国藩说:天道忌巧

从年少读书,到走通科举之路,他靠的就是下笨功夫死磕——天资并不聪颖,背书他都比别人背得慢,但他偏偏要一条道走到黑,背不过这一段,就不开始下一段,看不完这本书,就不拿起另一本。

正是凭借着这股劲,他才将基础打扎实。

对销售来说也一样,你付出多少汗水,才能赢得多少收获。

第三,To B销售需要有意志力,能够坚定信念,为客户提供极致服务。

销售不能找理由,找借口。搞不定的时候,也不能去想绕过去,只能攻克难关。

To B销售不是一个一击必中的工作,需要不断地获取客户的信任,甚至不断地接受失败。

前段时间,华为云销售“征服”罗振宇的故事,很好地说明了“极致为客户服务的思想理念”。

罗振宇“曝光”的邮件,有几句话特别厉害:

1)我们华为云做事情,不是要赚客户的钱,而是要帮助客户赚钱......

2)在你们现在的服务商眼中,得到可能只是一家普通的大客户。但在华为云眼中,得到不一样,我们的总裁、副总裁都是得到的忠实用户,他们很关心这个项目的进展,如果我们之间能够有幸合作,我们将调集最优秀的资源和最优秀的人员为得到服务。

3)你就是拒绝我们100次,我们还会和你进行第101次沟通。凡事慢慢来,不着急。

4)我们虽然没有“美式装备”,但是在你最需要的时候,我们一定是“金刚川”上的那座“人桥”。

(图片来源于得到App)

“帮客户赚钱”、“领导很关心”、“调集最优秀的资源和人员”、“101次”,这些话,展现了华为To B 销售的格局和信念(因为我是从华为出来的,我相信这些不是虚的,一定是华为能为客户做,且一定能做到的)。

俗话说:会卖东西的销售千篇一律,为客户带来价值的顾问万里挑一。

一个To B销售能够带来的价值,都要有良好的基本功。

此外,除了能力,To B销售面临的最大的坑,是不善于建设客户关系,甚至不敢于建设关系。

然而,客户关系,是To B销售成功的基石。

二、如何做好客户关系管理?

所谓客户关系,就是指企业为了达成经营目标,实现商业成功而主动与客户建立的各种联系。

对于销售来说,客户关系做得好不好,直接决定了业务能不能成。

1.客户关系会出现哪些坑?

客户关系一般会有如下问题:

公司过度依赖大客户精英。精英跑了,客户就跑了; 多头对接,销售各自为战。搞内部竞争,早晚出问题; 缺少有效的客户分类模型。不知道客户到底属于哪种关系,维护方式不妥,影响关系; 缺少有效的客户关系过程管理; 缺少有效的客户关系界面接触员工的利益共享机制。利益分不好,员工早晚会不干; 缺少快速响应大客户的机制。客户出问题,你没Plan b、c、d...长此以往,客户满意度下降。

为了解决这些问题,华为就采取一些制度去避免。

比如,轮岗。

第一阶段的“狼文化”,一定是独狼,每个人就是全能的,集客户经理、产品经理、服务经理,商务投标经理于一身。

第二阶段,“狼狈“计划,客户经理要想见客户,必须带上一个人,绝对不能单独行事。

第三阶段,再加上一个服务经理,客户经理辞职就对公司没有影响了。

当然,华为也期待人在轮岗的“压力”之下,激发潜能。

2.三类客户关系

客户关系,主要分为三种:

普遍客户关系:是建立良好市场拓展氛围的基础,可以影响组织和关键客户关系。 关键客户关系:是项目成功的关键。 组织型客户关系:是企业发展生产的长期基础,企业长远发展的发动机,需要足够大的客户体量。

① 如何发展普通客户关系?

普遍关系有以下两种含义:

第一,在客户的组织中普遍存在的比较容易接触的关系,例如,助理、秘书、门卫、司机、普通工作人员、普通干部等。

第二,我们为了和客户长期合作,就要和客户的各个部门进行广泛、普遍的全面接触,不能只认识某一部分人、某一个部门。

对于项目运作来说,普遍关系是很重要的,这类关系中的人实际掌握很多有价值信息。

例如,客户的司机、秘书知道客户的个人爱好等私人信息,这些对于我们了解客户、接近客户、做好关系很重要。

他们知道项目的背景,知道来龙去脉,可以帮助我们抓住客户需求的重点。他们知道竞争对手做了什么,可以帮助我们做出对策。他们知道其公司内部的很多情况,有助于我们逐一攻克决策链上的关键人物。

普遍关系运作有3个特征:易于接触、易于突破、易于发展成支持者。

建设普遍关系意味着要和客户组织建立广泛的连接,尽可能多地和客户内部人员接触,认识尽可能多的角色,理论上讲,多多益善。

我做单,一般都是先做普通关系,先给助理、秘书、司机、科员处好关系,送点礼品,吃饭,包括生日会,年会。

没有项目时,就约出来打个球,来个密室逃脱,还有年轻人说的卡牌、剧本杀。他们就挺开心的。

因为这些人其实不太受到重视,但我们特别重视,这就给了对方尊严感和地位感,就会对你产生信任。然后,保持一定的频率就行。

要关注那些在角落里的人,烧冷灶。因为有一天,他有可能成为关键客户。

之前,我们在浙江一个项目,只和一把手打交道,关系维护得很好。

后来,一把手升职调走了,二把手上任,对我们就爱搭不理——因为我们之前根本没有对人家采取任何关注。

于是,我们就只能采取“车轮战+人海战术”,不停地去拜访这位新任负责人,一个销售试过了,没效果,我们就派另一个销售去,花了一年多,直到打动他,签下了项目。

② 如何发展关键客户关系?

关键客户就是关键决策者。

第一,是客户的组织权力地图中,有钱、有权、有影响力的人。 第二,业务决策链上的关键客户,可以提供信息给你,比如项目有什么变化,老板或股东层面有什么新的合作伙伴等等。 第三,对上述两类客户有影响力的其他客户。

识别完关键客户之后,我们就要开始拓展。

主要是四步。

第一,了解客户,做到知己知彼。一定要了解客户的真实需求,个人价值观。

比如,关键客户爱好是什么?可以通过社交网络去判断关键客户是什么类型的人。

当然,也了解自己的情况。知道自己到底是谁,什么能做,什么不能做,发现优劣势,找好自己的定位,要有意识地锻炼自己。

第二,建立连接。

一定要去拜访,而且要勤快。天天在办公室,是搞不定客户的,各种准备工作都要做。

拜访怎么做?

拜访之前要做好准备工作,如搜集客户的信息,带上资料,整理着装,注意仪表,注重商务礼仪。

着装注意“三色原则”,就是服装不要超过三种颜色。男士要注意发型,不要太乱,指甲要整洁;女士注意不要化浓妆,最好穿职业装。

华为员工在商务拜访、商务接待时尤其重视着装,必须穿西装打领带,皮鞋要擦得锃亮,发型整洁。

美好的印象是在前3分钟建立的,第一印象很难改变,因此,我们见每一个客户都要做好准备。

拜访从和客户握手开始,握手要有力,3秒左右,交换名片,落座,进入开场白环节。

要给自己设计一个漂亮的开场白,要简洁、大方、有趣,控制在1分钟以内。

开场白以后,不要急于切入正题,这是很多销售人员应该注意的环节,要寒暄,拉近和客户的心理距离,让客户放松下来,让会谈气氛轻松起来,拜访的效果会好得多。

寒暄的原则是“赞美”,真诚地赞美对方的优点或者成绩,客户会开心。

具体赞美客户的哪些优点?

这就需要在拜访前做功课,了解客户的情况。例如,他年轻有为,进入其所在以后,业绩突出;管理公司多年,公司发展得越来越好。

寒暄一般持续5分钟左右,之后慢慢切入正题。开始交流时要多听少说,为了多听,就要会问,根据问题的性质使用开放式提问和封闭式提问,以便了解客户的想法和需求。

抓住时机提出方案建议,表达建议,解决异议。

第一次陌生拜访要控制在20分钟以内,结束时可以有礼貌地预约下一次见面等。

这是一个完整的流程。

在华为,我们经常模拟常见的客户拜访场景,有人模拟客户,其他人练习登门拜访,旁边人观察,一次交谈几分钟。这一轮演练结束以后,角色互换。

这个过程很有趣,通过对不同角色的扮演和观察,我们会看到自己不足,继而强化训练。熟能生巧,练习多了,在客户拜访时就不会恐惧了,进而提高拜访水平。

比如,通过FABE(Features特征、Advantages优势、Benefits益处、Evidence证据)法则来展示最符合客户要求的商品利益。

第一步,拿出产品,告诉顾客这是啥。 第二步,说出优点,针对顾客“与我何关”的疑问,重点强调对对方有好处的部分。 第三步,量化好处,多用数字,少用形容词。 第四步,拿出证据或案例支撑,告诉客户真的需要我们的产品。

第三,逐渐建立信任。

在客户心里,你是乙方,不管你是工程师,还是销售经理,是被贴了标签的。因此,我们也没必要非要强行将客户发展成自己的朋友。

我们始终要做得到的是,满足客户的需求,帮他解决问题,对不满意的地方迅速处理,高质量交付即可。

做得好的销售,还要关注客户是否有KPI,主动帮他“完成”。

第四,不断影响客户。

信任需要不断地去积累,如果停下来,信任度可能就会保持一个水平,甚至降低。

所以,一定要隔一段时间就梳理客户关系,看一看哪些客户关系发生了变化,及时应对。

③ 如何发展组织客户关系?

组织关系就是我们和客户双方组织之间的关系。

组织关系的建立是客户关系运作的高级阶段,说明我们和客户的合作顺利推进,已经到了公司层面合作的成熟阶段普遍而言。

组织关系建设要注意以下三点:

第一,客户关系要分层对接,也就是不同级别的客户角色由自己公司相应级别的角色接待。

比如,双方公司的管理高层对接管理高层,中层经理对接中层经理。这使得两家公司的管理者之间直接建立了联系,有利于互相了解,中高层管理者之间的客户关系建设有利于赢得项目。

如果销售人员离职,管理团队依然可以顺利对接,保持客户关系,不让客户流失。

第二,客户关系要分类对接,产品行销部门和客户的产品部门对接,研发部门和客户的研发部门对接,以此类推,分类对接客户关系。

这种联系使得双方对彼此的业务了解得更深入,我司的产品部门更好地理解客户的产品需求,理解客户计划未来如何使用产品,有利于公司提前做准备。

研发部门更好地理解客户对研发的需求,就明白对产品的期待,有利于推出合适的新功能。

第三,定期举行活动,至少举行一次年度活动。

在活动中,可以给合作伙伴颁奖,比如给客户的技术人员颁发技术进步奖,给客户的管理干部颁发优秀合作奖。

这样有仪式感,给予客户荣誉,客户关系会更为融洽,双方合作水平会逐步提高。

建设组织关系就是要多见面、多活动,在活动中加深了解,提升关系水平。

华为就经常邀请客户的技术人员参加技术交流会,邀请客户管理层、采购层参加高端峰会、论坛等,邀请客户高管、代理商老板去深圳参观公司总部等。

这些活动使得公司各部门人员和客户各部门人员建立了联系,巩固了关系,多维度维护客户关系,把客户关系留在公司手上。

华为还有两种做法供参考。

一是战略合作协议,即和客户就某方面如产品、品牌等进行深入合作,推动两家公司的组织关系建设,如华为在2021年和北汽、长安等3家汽车企业的合作。

二是联合创新中心,与客户进行更紧密的协同,甚至可以做知识产权的共享,如华为和国内煤炭集团在5G 煤矿技术方面的合作。

总之,普遍关系和关键关系对于运作项目是必需的,而建设组织关系则对于公司意义重大,是公司长远发展的基础。

④ 找到你的coach(指导)

还有一个特别特殊的关系,叫coach。

当客户组织很复杂,关键任务很多时,coach的作用尤为重要,是内部重要的信息员。

coach一定是在客户单位,有资历,有人脉,有影响力,信息灵通,且愿意帮助你成功的人,可能职位不高,但很关键。

他会向你提供客户信息,决策过程,竞争对手,你在客户眼中的情形以及其他与客户相关的信息。

所以,从客户关系建立到维护,加上扎实的基本功,不断研发的、质量越来越好的产品,华为的品牌打出来了,之后,销售过程就简单多了。

我觉得这就是一个好的、有“狼性”的销售(团队)该有的样子。

三、狼性靠什么成?

所谓的狼性,就是我们每件事必须要干成,一切为了胜利。

华为精神就一个字:赢。“不战则已,战则必胜”是华为的基本信念。

遇到难题,遇到劲敌怎么办?一样要做。

交给我要把事情做成,交给你也一样,想办法就完了。什么手段可能我也不知道,也不懂。

也许我们今天不成,但是明天可能做得成。明天做不成,那就明年做成。1年做不成,10年,20年,坚持到做成。

这就是“狼”,精神是特别狠的,特别想要做成的。

华为的核心价值观,很简单:以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。

文化是导向,它告诉员工坚持什么是对的,什么是错的,长期塑造员工。没有文化,战略就很难落地,执行就更别提了。

对华为来说,第一个10年,是最艰难的10年。但是,依靠个人和团队配合,华为开疆拓土。

随着组织、战略慢慢成型,文化慢慢地就显现了。文化形成之后,每个新人进来都要学习。

培训是次要的,重要就是培训完后,你要到集体里面工作,你会发现所有人都这样,渐渐地就会被气氛所感染,所谓“蓬生麻中,不扶则直”,就是这个意思。

对我们华为人来说,华为烙印是非常深的,天南海北的华友见面,没有什么陌生感,反倒觉得特别熟悉,就是因为我们思维模式和工作风格都很像。

但这种文化是好的,它鼓励人“奋斗”,但绝不“亏待”人。

换句话说,华为做得很好且很重要,就是分钱。

为什么初期,华为的设备那么烂,还要卖,因为卖出去之后就有奖金。但我们也保修,绝不会伤害客户——员工觉得公司很公平,付出就有回报。

华为给奋斗者配股,发奖金,比工资高很多,因为这是奋斗者应该有的收获。

我问过不少老华为:你为什么来华为。

不少人说:赚钱。

我觉得赚钱,没什么错,只要你能面对困难,能接受“地狱式”的培训,能扛得住客户的冷眼......完成业务,客户也满意——合法劳动赚钱,没什么错。

反观老板,会不会为了挖个人才,花精力、花时间?

人才来了,你怎么激励他?钱能不能给到位?权力会不会给到位?机会会不会给到位?

事实上,很多企业的老板不舍得分钱,还一直喊着口号,号召大家变成狼,怎么可能呢?

为什么很多公司学华为学不会?

因为就连最基本的,分钱都不舍得分,员工离开很正常,骂老板更正常。

精神文明和物质文明两手抓,两手硬,才能真正调动人的积极性,打造真正有狼性的团队。

一家公司成功,是因为所有事情都做对了,才成功的。失败,可能是一个地方做错,就失败了。

华为的成功,本质上来说,是靠人力资源管理,人才激励,以及不断学习的能力。

事实上,华为就是靠一步一步、认认真真地学习、探索才成功的。

相反,当下很多公司也在学华为,但是“学其形,而不得其神”终究不会有太好的结果。

不管是做好To B销售,还是做大企业也好,真正想要成事,一定要一步步扎实前进,吸取经验,步步为营。

稻盛和夫讲,人生的工作成果=思维的方式×热情×能力。

销售也是如此,要有“成功不必在我,而功力必不唐捐”的进取之心,然后,就是复杂事情简单做,简单的事情重复做而已。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

任正非说:“华为的成功,很大意义上是人力资源的成功”。

前华为全球招聘总负责人冉涛,总结出一套“44531”人才模型,规划4层站位,识别4项能力,判别5项素质,对应3类人才模型,绘制1张人才地图,教你掌握一套独到的识人标准。

明确告诉你:

哪些人能用,哪些人不能用,

能用的人应该放在什么位置!

助你打造超强战队

企业内训 | 线上、线下企业大学 |课程团购

分享、点赞、在看,3连3连!

特别声明:以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布,本平台仅提供信息存储服务。

Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.

相关推荐