洋买办的新生意：我是如何把戴森从无人问津变成网红家电的|163

天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。中国市场日新月异，古老产业“掮客”中的原有商业平衡不断被打破。转型，是代理商们未来唯一的出路。

财经天下（ID：cjtxzk）

文｜袁晶莹

编辑｜唐晓园

中国市场气象万千，唯一不变的只有变化本身。

一门古老的生意——洋行代理也走到了洗牌时刻。

赶在2018年新年到来前，深圳赫美集团股份有限公司（下称“赫美”，002356.SZ）发布公告，正式把公司旗下钻石零售品牌每克拉美100%股权转让出去。下一步，赫美的目标是成为奢侈品代理商平台。

相比资金雄厚的赫美，中小型传统代理商在面对变化时则显得“捉襟见肘”。我们在采访中发现，在外资品牌纷纷撤回代理权的当下，一些中小代理商即将或已经退出市场，留下来的代理商们则以各种转型应对市场变化。

中小代理商：和品牌共同培育中国市场

几十年前，中国市场对于大多数外资品牌来说是一片“神秘”领域。当品牌们想进入中国市场时，往往会选择熟悉本土市场的代理商合作。在信息不对称的环境下，一些善于经营的代理商们通常可以赚得盆满钵满。

但近几年变化来得越来越快。依靠代理模式在中国建立了知名度的奢侈品牌们开始陆续收回代理权。已收回代理权的名单有Bally、Chloé、Coach、Hugo Boss、Burberry、Gucci、万宝龙等。其中，Bally代理商华敦国际集团用了28年时间经营的Bally大中华区业务被一朝收回，而Burberry则不惜斥资1亿多英镑违约金收回中国市场全部代理权。

同时随着中国经济的发展、各国间贸易频繁往来、跨境电商的兴起，更多品牌开始尝试自己在中国市场开设门店。以知名美国瑜伽运动服装品牌lululemon为例，2013年该品牌在中国市场开设第一家展示店，一段时长培育观察后，2016年底又一口气开了三家线下门店。

▲图@视觉中国

“我有不少做代理的朋友都离开这个行业了，公司小，要生存下来不容易。”曾在欧莱雅工作，两年前进入代理行业的乐葆健康总经理李镇宇对《财经天下》周刊说。 “代理行业的确遇到了发展壁垒，我们太传统了。”

李镇宇的桌上摆放着几款日本寄来的产品。2016年至今，乐葆健康共代理了6个品牌，大部分是日本制药公司生产的产品，包括美容产品、有草药的淋浴头等。

在传统的代理模式中，代理商通常以较低的价格从品牌方取货，运输至自己的仓库中等待销售。对于品牌方来说，虽然降低了利润，但可以在短期内拿到现金，风险较小。库存风险都由代理商承担。如果销售情况好，代理商赚取的利润也是一笔可观的数字。

但现在，中产阶级的扩大给了品牌更多机会。品牌方开始希望自己在中国市场建立形象，提升影响力。而代理商也开始希望和品牌方进行更深入的利益捆绑，以免市场成熟后品牌过快离自己而去。

另一方面，“传统的中国代理商以盈利为主，有时候对品牌建设重视度不够，因此会出现各级代理商窜货、打折力度过大的情况，导致品牌在中国市场的运营情况比较混乱，不利于品牌长远发展。”瑞典公司Johan&Johan零售部经理吴明非对《财经天下》周刊说。这也是外资品牌选择收回代理权的重要原因之一。

对此，李镇宇的策略有两个。“一是做品牌的独家代理，并和品牌共同做市场推广。我们和品牌协商好预算，双方要支付的市场推广费用、让利情况都会在协议中写明。二是制定专供中国市场的产品。比如一瓶化妆水在日自本的规格是100ml，中国市场可有200ml的规格，成本只提升了80%，利润空间却更大。”

和乐葆健康一样，Johan&Johan也选择和品牌方共同培育中国市场——这是应对目前变化的一个解决之道。Johan&Johan由瑞典人Johan Wikander和Johan Aledal于2009年创立，公司中国员工和瑞典员工各占一半。目前代理的品牌以瑞典婴童品牌为主，包括Babybjorn、婴儿奶瓶品牌twistshake、乒乓器材产商斯蒂卡（STIGA）旗下儿童系列等7个品牌。

据吴明非透露，如今Johan&Johan的一些客户愿意出一半的市场推广费用，和代理商共同承担风险。另一模式则是品牌把商品放到Johan&Johan的瑞典仓库中，中国市场有需要时再取货运输，降低代理商库存风险。一些瑞典品牌还愿意给Johan&Johan超过60天的账期。“品牌先发货过来，我们可以在两个月后付款。”但吴明非认为这是由于公司创始人也是瑞典人的关系，“这是很深的信任了。中国代理商很难谈到这样的条件。”

但吴明非也表示，和选择收回代理权的大品牌相比，想要进入中国市场的品牌更多。例如，看到瑞典品牌宜家、H&M在中国市场的火热表现后，不少瑞典品牌都对中国市场产生了兴趣。

吴明非的公司常会收到瑞典品牌发来的介绍资料。公司根据资料初步筛选出10个品牌后，还需分别调查品牌在中国市场的竞争力，包括价格、商品知名度、渠道、发展趋势等。被挑选出的品牌需要在中国市场注册商标，试水新市场，时间或长达半年。

在李镇宇看来，相比美国品牌，这些欧洲品牌目前更保守。在代理商谨慎选择品牌的同时，品牌也在选择代理商，因此中小品牌必须找到自己独特的竞争力。

而作为大型代理商，捷成集团董事总经理海宁（Helmuth Hennig）则认为中小代理商的日子并不容易，“除非有很强的个人关系、特殊的手段，能够让代理商在市场上有特殊的定位，或者是走低端路线。”

大型代理商：自营+并购

越来越多的品牌开始选择自己深耕中国市场。那些已和代理商有多年合作关系的品牌，在站稳脚跟后，也逐渐选择和代理商，这个曾经的生意伙伴说再见。对于这一切，原本地位稳固的大型代理商也坐不住了。

“我们一直在进行自我改变，改变业务结构、方式。”捷成集团董事总经理海宁（Helmuth Hennig）在接受《财经天下》周刊专访时说。这家在中国市场代理了保时捷、卡西欧、戴森等品牌的洋行，拥有120多年的代理生涯，也在2015年重新调整了业务结构，剔除了奢侈品业务，重新分成消费品、工业、饮料、汽车四大业务。

不过，海宁认为代理商的角色依旧无可替代。“我从事代理行业超过30年了。从第一天开始就有人说，跨国贸易以后不再需要中间商这个角色了，但至今这一角色仍然存在。”海宁说，“10年前我们的选择标准会宽松一点，但在今天多元化、专业化、机会更多的中国市场，我们希望找到具有一定规模的合作伙伴。。”

一个较为著名的案例是戴森。2007年左右，捷成开始代理戴森在香港市场的业务；2012年，戴森开始进入中国市场。然而，戴森当时的产品只有吸尘器，且价格定位并不低（售价超2000元人民币）。

“百货公司担心不能卖出去，有时我们只能争取到三楼等不显眼的位置。”海宁对《财经天下》周刊说。不过，捷成还是在一年内完成了200多个戴森销售网点的铺设，并培训了相关销售人员。

情况很快就有了转变。两年后，戴森接连推出了无线手持吸尘器；2016年，戴森又推出无叶电吹风机，尽管售价近3000元，但其销售情况却不错。据戴森方面透露，2016年公司在中国市场营收增长244%，已是戴森全球第三大市场。

现在，获得了中国市场入场券的戴森已经在上海组建了子公司。对此，海宁并没有明确表示两家企业未来的合作时长。

“品牌在中国发展通常有三个阶段，第一阶段是试水，第二阶段思考如何打开市场，这需要熟悉本地市场的代理商协助。第三是成熟期，提高市场份额。这时对于捷成来说就要思考是否继续投入，和品牌共同走下去，也要考虑我们能给品牌带来哪些新的价值增量。”海宁说。

代理商的商业嗅觉往往十分敏锐。捷成这几年开始加码自营品牌。据海宁透露，目前代理业务约占捷成营收的80%，自营业务占20%左右。其中，饮料业务在捷成自有品牌业务中占比最大。其首个自有品牌蓝妹啤酒已在福建、广东两地运营。2017年，该自有品牌内地业务量增长了一倍。其他饮料还有洋酒、葡萄酒、高级矿泉水等。相比代理品牌，自有品牌的利润更高。